Стратегическое управление в современных условиях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Понятие стратегического  планирования.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продукто-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации. Их  нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.           

 Стратегии имеют несколько  отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она  может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и  ориентиры взаимозаменяемы как  в отдельные моменты, так и  на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры .

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Сам термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971) , Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения .

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Функции стратегического планирования.

1. Стратегический план  задает направления для деятельности  организации и позволяет ей  лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план  обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.

3. Стратегический план  стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений.

4. Стратегический план  заставляет организацию оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов, возможности  и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация.

6. Стратегический план  создает основу для распределения  ресурсов.

7. Стратегический план  демонстрирует важность применения  процедур оценки деятельности.

Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую , расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать меж функциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления ; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие " стратегический менеджмент " сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7 Преимущества и недостатки стратегического планирования.

 

 

Основное преимущество стратегического планирования  состоит  в  большей

степени  обоснованности  плановых   показателей,   в   большей   вероятности

реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный  темп изменений в экономике  является настолько большим,  что

стратегическое    планирование    представляется    единственным    способом

формального   прогнозирования   будущих   проблем   и   возможностей.    Оно

обеспечивает  высшему  руководству  фирмы   средства   создания   плана   на

длительный срок, дает основу для  принятия  решений,  способствует  снижению

риска при принятии решений,  обеспечивает  интеграцию  целей  и  задач  всех

структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В  отечественной  практике  управления   предприятиями   стратегическое

планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых  стран  оно

становится скорее правилом, чем исключением.  [10,185]

    Особенности  стратегического планирования:

    •   должно дополняться текущим;

    •   стратегические  планы   разрабатываются   на   совещаниях   высшего

руководства фирмы ежегодно;

    •    годовая   детализация   стратегического    плана    осуществляется

одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

    •  большинство  западных компаний считает, что  механизмы стратегического

планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое  планирование  имеет  ряд

недостатков,  которые  ограничивают  сферу  его   применения,   лишают   его

универсальности в решении любых хозяйственных задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

    1. Стратегическое  планирование не дает и не  может  дать  в  силу  своей

сущности детального описания картины будущего. То,  что  оно  может  дать  —

качественное описание  состояния,  к  которому  должна  стремиться  фирма  в

будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в  бизнесе,  чтобы

ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и

реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной  философии

или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во  многом

зависит от личных качеств конкретного менеджера, а  в  целом  стратегическое

планирование  —  симбиоз   интуиции   и   искусства   высшего   менеджмента,

способность   менеджера   вести   фирму   к   стратегическим   целям.   Цели

стратегического планирования  обеспечиваются  за  счет  следующих  факторов:

высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации  с

внешней  средой;   обновления   продукции;   совершенствования   организации

производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения  всех

работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

    3.  Процесс  стратегического  планирования  для  своего   осуществления

требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению  с  традиционным

перспективным планированием. Это объясняется более жесткими  требованиями  к

стратегическому  плану.  Он  должен  быть  гибким,  реагировать   на   любые

изменения как внутри  организации,  так  и  во  внешней  среде.  Численность

работников,   занятых   стратегическим   планированием,    выше,    чем    в

перспективном.

    4. Негативные  последствия  ошибок  стратегического  планирования,  как

правило, гораздо серьезнее,  чем  в  традиционном,  перспективном.  Особенно

трагическими  бывают  последствия  неверного   прогноза   для   предприятий,

осуществляющих   безальтернативную   хозяйственную   деятельность.   Высокая

степень  риска  в  перспективном  планировании  может  быть  объяснена  теми

областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых  принимаются

решения  о  выпускаемой  продукции;  направления  вложений  средств;   новые

возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5.  Стратегическое  планирование  должно  быть  дополнено   механизмами

реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование,  а

стратегическое   управление,   ядром   которого   является    стратегическое

планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на  предприятии

организационной  культуры,  позволяющей   реализовать   стратегию,   системы

мотивации труда, гибкой  организации  управления  и  т.п.  Поэтому  создание

подсистемы стратегического планирования на  конкретном  предприятии  следует

начинать с  наведения  порядка  в  системе  управления,  с  повышения  общей

культуры     управления,     укрепления     исполнительской      дисциплины,

совершенствования обработки данных и т.п. В  этом  отношении  стратегическое

планирование — не панацея от всех  управленческих  болезней,  а  всего  лишь

одно из средств.