Сущность и содержание менеджмента

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (продуктовая),
• по ориентации на потребителя (по потребителю),
• по обслуживаемым регионам (региональная).

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Организация подразделений  по продуктовому принципу является одной  из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации. При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления (рис.5) создаются отделения по основным продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

 

 

 

                                                                                    Рис. 5  

 

 

Достоинства дивизиональной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
• Некоторые недостатки структуры:
• рост иерархичности, вертикали управления;
• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• дублирование работ для разных подразделений.

 

 Дивизиональная структура (по потребителю) (рис.6)

Некоторые предприятия  производят большой ассортимент  товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

 

 

 

                                                                                    Рис. 6

 

Данный тип организационной  структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу.

 

Следующей формой дивизиональной структуры организации является разделение деятельности на основе географического  положения (рис.7). Часто в роли таких организаций выступают те, которые обеспечивают товарами или услугами значительные области и считают разумным организовать этот процесс на базе нескольких находящихся в разных районах отделений. В каждом регионе страны вкусы и потребности могут различаться. Поэтому для большего понимания этих потребностей организации предпочитают размещать свои подразделения в каждом регионе. Организации, имеющие множество подразделений, часто создают хозрасчетные подразделения для различных стран и континентов.

Каждое региональное подразделение выполняет все функции, необходимые для производства и сбыта продукции в данном регионе.

 

 

 

                                                                                  

                                                                                            Рис. 7

 

 

 

В региональной структуре  отражается множество сильных и  слабых сторон производственной структуры. Однако данная структура обеспечивает лучшее обслуживание покупателей в каждом районе, где размещены организации, так как она может использовать знание местных потребностей покупателей, рынка труда, маршруты перемещения и т.п. С ее помощью можно обслуживать огромные по размерам рынки. Основная слабость заключается в возможности возникновения конфликта между региональными подразделениями в отношении приоритета над недостаточными ресурсами. По этому принципу организовано большинство банков и строительных обществ.

 

К органическим структурам относятся:

         Проектная структура (рис.8) - основным принципом построения которой является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

 

 

 

                                                                                                Рис. 8      

 

    Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.                                                                                 

Преимущества структуры  управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры  управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

        Матричная (программно - целевая) структура (рис.9) - представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

 

 

                                                                                  Рис. 9

 

 

Преимущества  состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• возможность применения эффективных методов управления;
• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

 

        Структура компании ООО «Новелти» (рис.10) - представляет собой линейную структуру, построенную по принципу прямой линии подчинения от верхнего до нижнего уровня.

Эта структура, на мой взгляд, проста, но функционирует, как в компании «Новелти», так и на многих других мелких и средних фирмах по всему миру.

       Преимущества данной структуры  заключается в том, что она  проста в управлении, четко и оперативно принимаются управленческие решения, быстрая реакция на указания, согласованность действий.

 

 

 

  

                                                                                                               Рис.10

 

 

 

            

          «Новелти» - организация не большая, с несложным производством и оптовой торговлей. Во главе компании находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз»  обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют  распоряжения только одного руководителя.

 

Заключение

 

Менеджмент  от обычного управления отличается тем, что предполагает высокую степень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации. Управление же, сформировавшееся в рамках административной системы, основывается, наоборот, на всемерном ограничении такой свободы и идее предопределенности основных событий и процессов на много лет вперед с помощью всеохватывающего централизованного планирования.

Как самостоятельная  наука, менеджмент зародился на рубеже ХIХ – ХХ веков. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельности. Зададим себе вопрос. Почему проблема управления стала настолько важным объектом внимания, что ей посвятили самостоятельную дисциплину? Специалисты дают на него такой ответ.

Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

Впервые идея менеджмента была высказана в 1866 году, американским бизнесменом Г. Тауном. Он выступил на собрании американского общества инженеров – механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов – управленцев.

Впервой половине 20 века получили развитие четыре различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.