Сущность и содержание подбора и отбора персонала

 

Введение………………………………………………………………………	3
1. Сущность и содержание  подбора и отбора персонала...……….…….....	4
2. Практическая часть…...…………………….……………………………..	12
Заключение…………………………………………………………………...	14
Список литературы…………………………………………………………..	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Введение

 

Работа любой организации  неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы, подбору и найму кадров придают важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Цель контрольной работы - рассмотреть процедуру отбора и подбора персонала.

Достижение поставленной цели предусматривается  осуществить путем решения следующей  задачи: дать общую характеристику теоретических основ деятельности предприятия по подбору и отбору персонала.

 

 

 

 

 

 

         1.  Сущность и содержание подбора и отбора персонала

 

В организации, которая  профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Основные этапы набора и отбора персонала:

1. Определение требований  к кандидату

2. Планирование потребностей

3. Обоснование источников  набора

4. Привлечение кандидатов

5. Отбор кандидатов

6. Предложение занять  рабочее место

7. Адаптация на новом месте работы

Для принятия оптимальных  решений при наборе и отборе персонала  важно в первую очередь четко  определить критерии оценки различных  вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в  данной области решений являются:

• соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

• соблюдение временных  параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

• затраты на осуществление  набора и отбора кандидатов.

Реализация различных  вариантов набора и отбора персонала  предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25–30% его годовой заработной платы.

Возможность и желание  организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения.

Данные критерии важны  для принятия решений в области  подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени.

В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным.

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат и зачем нам нужен, какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор.

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

• относиться непосредственно к работе;

• быть четко сформулированными;

• быть легко измеримыми;

• не являться дискриминационными.

В свою очередь требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений:

• необходимые;

• желательные;

• не совместимые с  выполнением данной деятельности (ограничения).

Организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор  критериев отбора определяется в  каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности  работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Принятие решения при  укомплектовании штатов организации  связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять.

Существуют различные  методы и формулы расчета потребности  в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы — выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.).

Внутренние источники  набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить).

С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему  в относительно короткие сроки,  особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле,  чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу  о продвижении и карьерном  росте сотрудников, что повышает  их удовлетворенность и лояльность  к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В некоторых фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты — это не те, кто ищет работу в какой-либо другой фирме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные  кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно  приступать к отбору кандидатов.

Для того чтобы не допустить  ошибки и отобрать наилучшего кандидата  на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов:

• предварительный отбор;

• интервью;

• тестирование;

• проверка рекомендаций;

• предложение занять рабочее место;

• адаптация на новом месте.

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1) отбор кандидатов  на стадии предварительного просмотра  документов;

2) отбор приглашенных  кандидатов в процессе «отборочной  беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов:

Письмо-обращение— хороший  способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.

Резюме - в сжатом виде информация о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.

Интервью по телефону - позволяет уточнить сведения, представленные в резюме, способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).

Собеседование - Дополнительный источник информации, оценка невербальных форм общения.

Некоторые организации  используют все названные формы  предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм.

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

При этом принципы профессионального  подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации по бизнесу или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.