Сущность, методы и цели набора персонала

Следует отметить такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и добродушным человеком. (5)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и совершенствование системы набора персонала на примере гостиницы «Рубин».

  2.1 Анализ системы набора персонала на примере гостиницы «Рубин».

       Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей  в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

      Для наглядного примера возьмем гостиницу «Рубин». Гостиница «Рубин» построена в 1992 году. В отеле 146 номеров. Гостиница  уютная, чистая, расположена в центре г. Краснодар, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой. Для анализа системы подбора персонала мы будем сравнивать данные о работе гостиницы за 2011 и 2012 года.

      Персонал, уполномоченный представлять интересы владельца гостиницы, называется управляющим персоналом гостиницы (гостиничным менеджментом, управленческим звеном и т. п.). В небольших гостиницах высшее управленческое звено может быть представлено одним человеком. Это должностное лицо осуществляет руководство деловой активностью гостиничного предприятия и регулярно отчитывается перед владельцем за финансово-экономические результаты деятельности вверенного ему предприятия. В основные обязанности управленческого звена отеля входит управление, контроль и развитие всех сторон деятельности предприятия. Деятельность высшего управленческого звена должна быть направлена на достижение запланированных целей и задач. Вполне естественно, что для этого управленцы привлекают различные подразделения гостиничного предприятия.(9)

        Общая численность персонала гостиницы «Рубин» на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 – аппарат управления, 74 – работники среднего и низшего звена (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Структура персонала гостиницы «Рубин» (по возрасту)

 

        Исходя из рисунка 2.2 структура персонала гостиницы «Рубин» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Структура персонала гостиницы «Рубин» (по стажу работы)

 

         Анализ структуры персонала гостиницы «Рубин» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба гостиницы «Рубин» постоянно в поисках новых сотрудников.

Рис. 2.3- Основные причины ухода персонала из гостиницы «Арена»

        Исходя из  рисунка 2.3, видно, что основная причина ухода из гостиницы «Рубин» это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста

       Причины текучести кадров в гостинице «Рубин» разные. В основном они такие:

· Неясные шансы для роста

· Низкий заработок

· Слишком много работы (переработки)

· Чрезмерные требования

· Слишком сильные физические нагрузки

· Недостаточное обеспечение

· Разочарование в ожиданиях.

 

 

Таблица 2.4 - Динамика численности персонала в гостинице «Рубин»

Показатель		Величина				Откл.
		2011		2012
Плановая численности персонала		86		90		4
Среднесписочная численность персонала		78		81		3
Нехватка персонала		-8		-9		-1
Количество принятого персонала		11		13		2
Количество уволившихся работников		4		5		1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины		3		4		1
Количество работников, проработавших весь год		74		76		2
Коэффициент текучести		3,8		4,9		1,1
Коэффициент оборота по приему		0,14		0,16		0,02
Коэффициент оборота по выбытию		0,05		0,06		0,01
Коэффициент постоянства состава		0,94		0,93		-0,01

         По данным  табл. 2.3, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2011 году 86 человек, и изменилась в 2012 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2011 году составила 78 человек, в 2007 – 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2011 году - 8 человек, в 2012 году – 9 человек, количество принятого персонала в 2006 году составило 11 человек, в 2012 – 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2011 и в 2012 годах – 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2011 году – 74 человека и в 2012 году – 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2011 и 2012 годах – 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2011 году – 0,14, в 2012 году – 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2011 и 2012 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2011 году – 0,94, в 2012 – 0,93.

         По данным рис. 2.7 видно, что большинство сотрудников гостиницы «Рубин» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование – 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

          Таким образом, система мотивации в гостинице развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.

Рис. 2.5 - Пожелания сотрудников гостиницы «Рубин» для улучшения системы мотивации

 

 

        В ходе вышепредставленного анализа выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.

       По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.(1)

      Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

     Так же выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Рубин» разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях. (1)

2.2 Анализ системы набора персонала  ближайших конкурентов.

     Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы организации.

     Наша организация, как и все  остальные, имеет ряд конкурентов, у которых данные проблемы  либо отсутствуют, либо уже решены.

Одним из таких конкурентов является гостиница «Каваказ». Данную гостиницу можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области мотивации и продвижения кадров. Гостиница «Кавказ» в настоящее время является самым крупным поставщиком гостиничных услуг в г.Краснодаре и Кавказском районе. 
      Гостиница расположена в центре города, на центральной улице Красной. Недалеко от гостиницы почта, телеграф, дворец культуры, полиция, железнодорожный вокзал, администрация г.Кропоткина и Кавказского района. В непосредственной близости находятся магазины, банки, аптеки, парикмахерские, кафе. Номерной фонд гостиницы составляет 55 номеров трех категорий (высшая, первая и третья категории).Трудовой коллектив гостиницы «Кавказ» обладает уникальным опытом работы в огромном городе.

     Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. (3)

       Основную цель кадровой политики гостиницы «Кавказ» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре организации, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация гостиницы «Кавказ» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.(3)

      В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

- Максимальное  использование внутренних возможностей  организации для формирования  кадрового потенциала, способного  обеспечивать решение текущих  и перспективных задач;

- Мотивация  каждого работника организации  к профессиональному развитию;

- Создание  условий для своевременного приобретения  необходимой профессиональной подготовки;

- Социальная  ответственность организации за  каждого работника, который в  ней трудится.

- Создание  условий для продвижения по  карьерной лестницы

      Характерной особенностью кадровой политики гостиницы является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала гостиницы «Кавказ» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра гостиницы. Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1,:

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Характер обучения	Количество прошедших обучение (%)
Начальное профессиональное образование	2,76
Переподготовка	4,1 рабочих
Повышение квалификации	3,04 рабочих
Курсы целевого назначения и переаттестация	44,9 рабочих
Повышение квалификации	8,8 руководителей и специалистов
Курсы целевого назначения и переаттестация	36,4 руководителей и специалистов
Всего работников прошедших обучение – 5425 человек

      Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

        Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра  гостиницы «Кавказ» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.