Сущность стратегического менеджмента

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1)  Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2)  Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 – 10 лет.

3)  Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4)  Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5)  В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

1.4 Методы и  технологии стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена, развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих взаимосвязанных элементов.

Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля способностей.

При выборе стратегии возможны и два крайних варианта. При ограниченной информации, руководители, обладающие даром «от бога», принимают решения на основе интуитивных оценок, полагая, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой.

Большинство же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются, корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них принимается руководством к внедрению.

Таким образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения.

М.Г. Зайцев и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики предприятия с анализа издержек.

Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.

Стратегический анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Важнейшим инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка стоимости видов деятельности начинается с обеспечения сырьём, продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения реального развития существующих преимуществ.

 

Виды деятельности фирмы

основная деятельность	вспомогательная деятельность
материально – техническое обеспечение, производство, доставка товара до потребителя, продажи и маркетинг, обслуживание (сервис)	закупки, управление людскими ресурсами, развитие исследования продукции, инфраструктура компании

Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, найти определённую логику решения проблемы, применение метода структуризации.

В основу построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединённые в логические пары или паросочетания:

·  Цели;

·  Задачи, подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых целей;

·  Методы решения задач, направленные на достижение целей;

·  Ресурсы, необходимые для решения задач;

·  Затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.

Специалисты по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путём последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между собой.

 

1.5 Анализ сред

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она представляет собой тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определённом промежутке времени. Она же (внутренняя среда) может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них так также претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда существует угроза, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды, что ослабит её потенциал и приведёт ко многим негативным последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей и этим давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим менеджментом в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.

1.6 Методика ПЭСТ

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для анализа тенденции изменения внешней среды организации используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырёх основных факторов, оказывающих влияние на организацию:

·  Политических.

·  Экономических.

·  Социальных.

·  Технологических.

Кроме этого нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние обстоятельства могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить системы и приоритеты фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу возможностей перед компаниями.

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1.  Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2.  Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой макросреды.

3.  Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции его изменения.

4.  Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5.  Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6.  Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учётом характера и влияния.

7.  Разрабатывают план ответных мер.

8.  Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.

9.  Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.

10.  Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к первому этапу.

1.7 Методы комплексного  анализа макро- и микро – среды  предприятия.SWOT – анализ

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не использовать их.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Итак, для оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Первый этап SWOT – анализа. сначала, с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список её сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или особенность, открывающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удаётся компании, или ставит её в неблагоприятные условия.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство, совершенство управления, отлаженную систему обновления продукции и так далее.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и так далее.

Составляется также список угроз и возможностей организации.

После этого наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

 

Матрица SWOT

	возможности 1. 2. 3.	угрозы 1. 2. 3.
сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Слева два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в них вносятся соответственно все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности) и поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию пол использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.