Теоретические аспекты проектирования эффективной организации структуры предприятия в условиях кризиса

Перегрузка высшего  руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно  только ценою чрезмерной изнурительной  нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре  предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой  продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения  в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и  технических изменений на организационную  структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным  и распространенным аспектом организационных  изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Оптимизация организационной структуры предприятия в условиях финансового кризиса

Система управления предприятием состоит из управляющей и управляемой подсистем. В качестве управляющей подсистемы выступает организационная структура управления, а управляемой - производственная структура предприятия. В современных условиях, то есть в условиях экономического кризиса, в целях выживания и дальнейшего развития многие предприятия вынуждены проводить реструктуризацию производства. Процесс реструктуризации связан с необходимостью совершенствования организационной структуры управления предприятием.

С одной стороны, здесь  следует учитывать, насколько новая структура будет обеспечивать достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования будут адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Причины для оптимизации  организационной структуры могут  быть различны. Это может быть самое распространенное увеличение расходов в связи с чрезмерным количеством персонала, персонал не эффективно использует свое рабочее время и т.д.

Снижение показателей  деятельности компании – один из результатов  кризиса. Что может сделать руководитель, чтобы держать прибыли на докризисном или близком к нему уровне? Самый распространенный и легкий способ это снижение затрат на персонал.

Варианты этого могут  быть следующие: уменьшение фонда заработной платы но одновременно повышение нематериального стимулирования; если наш продукт не является продуктом первой необходимости то скорее всего спрос на него во время сложной экономической ситуации скорее всего снизится, соответственно необходимо и уменьшение объемов производства (соответственно и сокращение персонала); так же если объемы производства сокращаются, сокращаются и поставки сырья, возможно даже ликвидируются какие то дополнительные мощности (цеха), возможно уменьшение нагрузки на бухгалтерию, что в свою очередь будет иметь смысл воспользоваться аутсорсинговыми услугами.

Какие могут быть подходы  оптимизации организационной структуры:

- Функциональный подход, в связи с уменьшением объемов производства, уменьшаются также и трудозатраты на управление различными процессами на предприятии, поэтому если ранее эти процессы управлялись, например, двумя людьми, то теперь это может быть по силам одному.

- Организационный подход, уменьшение уровней иерархии управления, а также объединение подразделений.

- Процессный подход, построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

- Проектный подход, создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления.

- Бенчмаркинг, оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Наиболее популярными  из перечисленных подходов являются функциональный и организационные  подходы. Поэтому рассмотрим эти  два подхода поподробнее.

Функциональный подход может включать в себя:

- опрос персонала о выполняемых ими обязанностях и составление их полного перечня;

- определение трудозатрат за день/месяц по каждой операции, причем операция может выполняться несколькими сотрудниками. Данную оценку можно произвести несколькими методами:

1 Фотография рабочего дня. Она может быть сделана как самим сотрудником при помощи специальной анкеты, так и сторонним лицом.

2 Определение необходимых человеко-часов по каждой операции. Расчет производится во время наиболее максимальной нагрузки сотрудников.

- выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.

- если для полного выполнения операция сотрудники вынуждены задерживаться или выходить в выходные дни, то необходимо рассчитать размер дополнительной нагрузки и увеличить штат в соответствии с нагрузкой или повышение мотивации сотрудников через повышение их ставки;

- аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

В процессе оптимизации  организационной структуры необходимо также произвести анализ подразделений  взаимодействующих с нашим подразделением. Это позволит выявить проблемы в  организации деятельности и найти  новые ресурсы для оптимизации.

Организационный подход включает в себя:

- определение фактического показателя управляемости. Если он превышает норму управляемости, то необходимо расширить штат и делегировать часть обязанностей. Если он значительно превышает норму, то создать новый отдел. Если наоборот он меньше нормы, то есть смысл объединить подразделения;

- преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников;

Описанные выше подходы  к оптимизации организационной  структуры компании менее продолжительные  и затратные по сравнению с  процессным подходом (потребуется детальный  анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации  может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается  группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Добавлю, что на сегодняшнее  время во избежание излишних и  непродуманных действий стоит прибегнуть к максимальной централизации, т.е. как можно более сильно упростить иерархическую цепочку организационной структуры. Так как персонал может быть сокращен, непременно будет перераспределение функций среди оставшегося персонала поэтому стоит заново зарегламентировать организационную структуру, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Стоит делать это чаще, т.к. проблемой многих организаций является лишь знания персонала о своих обязанностях, но реально эти должностные инструкции нигде не прописаны (возможно, это может быть связано с постоянной сменной персонала, либо отпусками, либо повышением). Результат всего выше сказанного не заставит себя ждать.