Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса.

     - быстро, качественно и персонально  оценивать результаты деятельности  предприятия;

     - точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

     - определить расходы и тенденцию  их изменения, что необходимо  для определения продажной цены  и расчета рентабельности;

     - находить оптимальные пути решения  различных проблем и получение  достаточной прибыли.

       Для всесторонней оценки эффективности  торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

                  При планировании прибыли выявляется  влияние на размер прибыли  ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

     Информационной  основой анализа хозяйственной  деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

     Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

     Документация  оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

     Другой  вид деятельности – розничный  продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей. 

     Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

     Деятельность  фирмы обеспечивается подобранным  квалифицированным персоналом, действующим  в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент – 44 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12 человек, рабочие – 24 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и полу – приложение 2. 

 

      2.2. Анализ существующей структуры управления 

     Основу  управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

           Принятая организационная  структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    
5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

     В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1. очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2. нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3. перегрузка информацией;

     4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

     Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

           Первая беседа –  консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

     В фирме всех работников (и ИТР и  рабочих) принимает лично генеральный  директор; что говорит об изначальном  отношении к подбору кадров в  фирме.

     При положительном решении вопроса  о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (пример – приложение  3).

     После всех указанных процедур подписывается  приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.

     На  предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется  адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

        Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями. 

     

3.  Анализ  действующей кадровой службы.

 

     Функция делопроизводителя в ИП Иванов С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

     - Приказы по личному составу;

     - Личные дело на каждого работника;

     В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 4). Стандартный трудовой договор с работником ИП Иванова С.А.  – приложение 5.

     Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

     Набор представляет собой создание определенного  резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     По  причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению,  это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

     К плюсам кадровой службы предприятия  можно отнести:

• Высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.
• Отсутствие административных барьеров.
• Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.
• Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

     Основные  минусы кадровой политики предприятия:

• Социальная незащищенность персонала.
• Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.
• Необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.
• Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

     Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии  сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.

 

      Глава 3

     Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. 

     

3. Разработка  плана работы с персоналом предприятия.

 

     Концепцию как долгосрочной, так и текущей  кадровой политики можно реализовать  с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

     Целью кадрового планирования является обеспечение  работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями  и склонностями, так и с требованиями производства.

     Кадровое  планирование на предприятии необходимо для определения:

     1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо    принять

     на  работу;

     2. Можно ли провести сокращение  персонала;

     3. Как лучше решить вопросы повышения  квалификации работников;

     4. Какие потребуются затраты на  указанные выше мероприятия.

     Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1. Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2. Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3. Текучесть кадров;
4. Потери времени (простои, болезнь);
5. Продолжительность рабочего дня;
6. Заработная плата рабочих и служащих.

     Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

       
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рассмотрим  план работы с персоналом на 2007 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые  для наилучшего функционирования предприятия.