Теоритические основы системы развития персонала

Сегодня наряду с информатизацией процессов  управления, внедрением рациональных методов анализа, тщательным учетом затрат и полученных результатов  эффективность работы руководителя во многом зависит от умения осознавать намеченные цели и ценности, понимать подчиненных и быть понимаемым ими, рационально организовывать свой труд и упорядочивать рабочий день, правильно распределять время, снимать стрессы, контролировать свой вес и хорошо одеваться. Овладение этими простыми приемами дает большой эффект и приводит к тому, что руководители предприятий и организаций становятся более гибкими, приспособленными к нововведениям и преодолению трудностей, которых немало в сегодняшней хозяйственной жизни.

Следовательно, на передний план выходят вопросы профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров по управленческим вопросам. Сегодня это осуществляют следующим образом. Компания направляет специалиста, который состоит в резерве на ответственную руководящую должность, для повышения квалификации или переподготовки в области управления с отрывом от работы. Выбор человека для прохождения соответствующей управленческой подготовки является важным событием для него и организации, где он работает. Это не просто выбор и знак внимания, это признание того, что работник по своим деловым качествам и организаторским способностям достоин служебного продвижения. В западных компаниях пройти подобный отбор на обучение можно только на основе конкурса. При этом компания предоставляет возможность участвовать в нем каждому сотруднику.

Подобный опыт особенно интересен в плане создания условий для продвижения наиболее способных и компетентных сотрудников, поскольку предоставляет возможность  участвовать в конкурсе всем претендентам, независимо от того, по чьей инициативе это происходит. В ОАО «РЖД» уже реализуется ряд направлений работы, базирующихся на том, чтобы специалист или руководитель доказал своей деятельностью, что он заслуживает возможности пройти специальную управленческую подготовку за счет компании. Затраченные на обучение средства должны принести отдачу. Поэтому необходимо, чтобы отобранные для повышения квалификации специалисты имели выраженную карьерную мотивацию и лидерские качества. Решение этой задачи обеспечивается, если подготовка, переподготовка и повышение квалификации рассматриваются в качестве важной составной части стратегии компании по развитию профессиональной компетенции руководителей. Отбор наиболее подходящих кандидатов должен определяться с учетом успешного прогноза их дальнейшей работы, и курс обучения выбирают с учетом уровня подготовленности слушателя и потребностей производства. Предварительную подготовку кандидатов к обучению осуществляют по месту работы, чтобы они извлекли максимальную пользу из этого процесса. По окончании обучения выпускников назначают на должности, которые позволяют им применять на практике приобретенные знания.

Остановимся на некоторых аспектах, связанных с  отбором претендентов для обучения на курсах подготовки руководителей. Не следует направлять на учебу сотрудника, если он этого не желает или у него имеются трудности на производстве или в семье. Некоторые слушатели с трудом адаптируются к длительной и интенсивной учебной деятельности, тяжело переносят продолжительный отрыв от постоянного места жительства. Другие отличаются недостаточно высокими способностями к обучению и развитию. Естественно, слушатель не извлечет пользы от занятий, если он невосприимчив к новым идеям, в силу которых должен пересмотреть свой опыт, или не способен к профессионально-личностному развитию в условиях неизбежных организационных изменений. Также не следует направлять на учебу сотрудника, который не обладает профессиональным честолюбием, не стремится быть лучшим в профессии, не интересуется перспективами и возможностями, которые перед ним открывает работа управленца.

Реальную возможность  специалисту (при его желании) занять руководящую должность дают его  практическая деятельность в сочетании  с управленческой подготовкой. Последующая  успешная работа позволяет подняться  по служебной лестнице вплоть до высшего уровня в компании. Но следует помнить, что ни предыдущая подготовка, ни опыт в конкретной деятельности не завершают процесс обучения вопросам управления. Руководителю необходимо постоянно совершенствовать технологию управленческой деятельности. Как показывает практика, даже временная остановка в учебе может привести к устареванию профессиональных знаний, снижению производственных показателей и даже к депрофессионализации.

В качестве важного направления подготовки руководителей ОАО «РЖД» разработана целеориентированная программа повышения квалификации молодых сотрудников, впервые назначенных на руководящие должности. Тема называется «Профессиональный руководитель: путь к мастерству». Данная программа поддержана Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД». Обучение по данной программе прошли три группы слушателей: руководители структурных подразделений региональных пассажирских дирекций Федеральной пассажирской дирекции (начальники пассажирских вагонных депо и пассажирских дирекций) из различных регионов России, а также руководители линейных предприятий Северной железной дороги. Подавляющее большинство обучаемых имели стаж руководящей работы около года, ранее управленческую подготовку не проходили. Важно отметить, что численность групп не превышала 10 человек.

В течение трех недель они изучали современную  концепцию и актуальные проблемы кадрового менеджмента, зарубежный и отечественный опыт, стратегию, тактику и организацию управления персоналом; а также специфику  разрешения организационно-управленческих конфликтов и методы управления трудовой мотивацией, лидерством, организационным поведением подчиненных, рабочими группами и управленческими командами. Изучали вопросы развития персонала, осваивали технологию принятия управленческих решений и управленческую коммуникацию, ролевое поведение, конструктивные приемы ведения дискуссии и публичного выступления. Учились оценивать сложившуюся корпоративную культуру и повышать ее уровень, поддерживать здоровый психологический климат в коллективах и др. Знакомились также с основными положениями ортобиотики - науки о здоровом образе жизни: правилами ухода за здоровьем, рекомендациями по поддержанию высокой работоспособности. Овладевали новейшими технологиями персонального и корпоративного имиджмейкинга.

Использование современных активных методов обучения наряду с актуальной и практически  ориентированной тематикой занятий  позволило сформировать высокую  учебную мотивацию и интерес  к изучаемым дисциплинам.

Современный этап развития компании в полной мере предполагает мониторинг и учет бизнес-процессов в различных сферах деятельности ОАО «РЖД» и, соответственно, создание условий для предпринимательских структур (дочерних и зависимых обществ) в решении хозяйственных проблем. Из практических подходов к развитию бизнес-процессов можно выделить образование бизнес-центров, создаваемых, как правило, в научно-технических и производственно-технологических комплексах, - так называемых «бизнес-инкубаторах», хорошо зарекомендовавших себя в период реформирования крупных компаний Западной Европы. За рубежом бизнес-инкубаторы определяются как инструмент экономического развития, предназначенный для ускорения роста и успешной самореализации предпринимательских компаний.

Эффективным направлением, обеспечивающим быстрое развитие современной  системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей  и кадрового резерва, может также  стать Научно-учебно-производственный Центр ОАО «РЖД» - своеобразный «бизнес-инкубатор» непрерывной подготовки руководителей и специалистов-управленцев в условиях, максимально приближенных к производственным. Важной является и возможность разработки персональных планов развития компетенции для определенного круга руководителей и специалистов компании. Кстати, с помощью Центра можно эффективно проводить разработку и реализацию проектов развития, как кадрового потенциала, так и систем управления предприятиями железнодорожного транспорта, диагностику управленческих проблем и разработку путей их решения, управленческий консалтинг, коучинг, создание управленческих команд «под ключ» с целью реализации важных для компании проектов.

Одним из высокоэффективных  современных инструментов реализации стратегии ОАО «РЖД» является кадровый аудит, основная цель которого заключается в регулярной оценке кадрового потенциала компании, ее филиалов, дочерних и зависимых обществ, выявлении кадровых проблем и причин их возникновения, а также разработке предложений по их разрешению. В рамках кадрового аудита можно осуществлять целенаправленный поиск лидеров, талантливых специалистов из числа работников компании, осуществлять прогноз их перспективности, определять сферы, уровни и участки их эффективного применения, разрабатывать индивидуальные программы карьерного продвижения и др. Изучение и оценка перспективных работников позволит рационально расставлять кадры, проводить их ротацию и специализированную подготовку, повышать объективность аттестационных решений, целенаправленно формировать внутренний кадровый резерв.

Важен и социальный эффект, связанный с перераспределением функций и компетенций персонала  управления. Это касается упорядочения функций управления и спецификации информационных потоков, сокращения сроков принятия и исполнения управленческих решений путем налаживания взаимодействия между органами управления организации, четкого распределения функций и компетенций персонала. Кадровый аудит также этому способствует. При этом осуществляют мониторинг кадровых процессов, плановые и внеплановые оценочные мероприятия, анализ, обобщение и разработку предложений для руководства. К проведению кадрового аудита привлекаются специально создаваемые Центром группы экспертов из числа высококвалифицированных специалистов.

Внедрение всех перечисленных предложений перспективно. Их реализация будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги».

2.2. Проблемы  развития персонала.

В целом можно  сказать, что действующая система  стимулирования ОАО «РЖД» не полностью  соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

·   Обоснованность размера  базового оклада для различных категорий  сотрудников;

·   Понятности каждому  сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

·   Обеспечения возможности  влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

·   Данные несоответствия выражаются в следующем:

При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой.

При установлении должностных  окладов в компании учитываются  справочные данные тарифно-квалификационного  справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.

Окончательное решение о  размере должностного оклада для  той или иной должности принимает  руководитель организации на основании  своего жизненного и профессионального  опыта.

Другими словами, в настоящее  время в ОАО "РЖД" отсутствует  инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда.

Проект разрабатываемой  специалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также  не позволит устранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить уже сложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос, почему, например, программист "стоит" дороже, чем бухгалтер, а инспектор по кадрам "стоит" столько же, сколько инженер по охране труда.

При определении переменной части вознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей. В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия) необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании, предприятия, подразделения, самого сотрудника - КТВ). С одной стороны, это, безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуального вознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознаграждения происходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, в итоге логика начисления премии становится не совсем понятной.

В системе показателей  премирования "РЖД" присутствуют показатели, на степень выполнения которые сотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные  показатели финансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и не отражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельности компании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую "привязать" к результатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данные показатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатов труда.

Кроме того, к проблемным аспектам относятся также неупорядоченность  систем косвенного материального и  нематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что, например, система косвенного материального стимулирования построена по принципу учета групповых интересов (общепринятых ограничений - "бить нельзя", "штрафовать нельзя" и общепринятых предпочтений - питание, жилье, транспорт), и не учитывает принадлежность к той или иной категории должностей, а также мотивационную направленность конкретного работника.

В Коллективном договоре ОАО  «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).