Технология принятия управленческого решения на предприятии

       Трудности получения полного  списка альтернатив. Конечно,  задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора. 

         2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях. 

    В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

    Дело  в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

    Прежде  всего, многие из существующих организационных  систем не включают себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказываниями типа "максимум эффективности при минимуме потерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъективных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное влияние на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное оборудование, построенный завод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.

    В подобных случаях причина заключается  не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одного-двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересованные в выборе определенных альтернатив, или советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и обременительной нагрузкой.

    Анализ  альтернатив требует больших  затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким , поручениям. Отдельные части административного аппарата переходят в состояние метко названное "административным склерозом".

    Следствием  этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

    При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже противоречивые решения.

    Итак, возросшая сложность проблем  выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений; разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора.

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Процесс подготовки, принятия и реализации решения

на  примере ОАО «Башкирский кирпич»

    Характеристика предприятия:

    ОАО «Башкирский кирпич» (первоначально кирпичный завод) было основано в 1976 году. Место расположения  город Уфа. В состав группы компаний "Башкирский кирпич" входят шесть заводов выпускающих строительный кирпич, бетонные изделия, пенопласт и теплоизоляционные материалы. Заводы группы обеспечивают строительными материалами наиболее экономически развитые районы Центра и Юга Башкортостана:

    Численность работающих на предприятии составляет 800 человек.    В связи с ухудшением экономической обстановки в стране, началом кризиса над предприятием возникла угроза банкротства. Руководителем  ОАО «Башкирский кирпич» было организовано собрание акционеров, собственников и кредиторов предприятия на котором  предполагалось принять решение по данному вопросу. 

    Этап 1

    Выявление и анализ проблемной ситуации

        Проблемной ситуацией явилось  то, что продукция перестала пользоваться  стабильным спросом, продажи значительно  снизились.  Из-за обесценивания  рубля, из-за отставания в росте  доходов населения и ухудшения  материального положения - люди перестали покупать кирпич. Но самое главное - были заморожены многочисленные стройки в городе, которые на данное время являлись основными потребителями продукции и обеспечивали рост предприятия. Предприятие перестало получать прибыль, возникли задолженности по заработной плате и перед кредиторами (поставщики сырья и энергии), предприятие стало жить в долг. 

    Этап 2

    Формирование целей.

    В решающемся вопросе участвовали  две стороны.

    Одна  сторона это те, кто заинтересован  в работающем предприятии. 
Сюда входит, прежде всего, директор предприятия; крупные кредиторы, такие как ОАО Банк «ВТБ» и ОАО «Премиум»»; администрация города. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства. 
Вторая сторона, это те, кто предлагает свертывание производства - собственники. 

    Этап 3-4.

      Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

    В ходе собрания были выявлены две альтернативы:

    1) принятие решения о банкротстве и закрытие предприятия,

    2) принятие соглашения, которое подразумевает постепенный возврат долгов кредиторам, работникам, но неполучение прибыли собственниками  - некоторое время. 

    Этап 5.

      Предварительный  выбор лучшей альтернативы. 

    Руководитель  рекомендовало принять соглашение, отстаивая интересы трудового коллектива, города. 

    Этап 6 -7.

      Оценка альтернатив.

    Рассмотрим, к чему может привести принятие решения  о банкротстве: 
        1)кредиторы смогут начать получать выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторами на этот период,

    2) произойдёт полный распад предприятия,

    3)затем  произойдет распродажа имущества,

    4) в итоге многие жители города потеряют рабочие места, повысится уровень вынужденной безработицы(который и так высок) и забота о людях полностью ляжет на плечи государства. Собственникам придётся искать новое вложение денег, что не так просто. Перспектива совсем не благоприятная.

    При заключении соглашения:

    1) крупное работающее предприятие  является источником благосостояния, занятости,

    2) кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов,

    3) собственники при стабилизации  производства будут получать  прибыль,

    4) а также предприятие в этом  случае получит большой заказ  со стороны области. 

    Этап 8.

    Выбор единственного решения.

    На  данном собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение.

    Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к

    принятию  второй альтернативы, было принято  соглашение.

        Собственники ОАО «Башкирский кирпич» показали себя разумными хозяевами,

    сумевшими оценить перспективы, динамику положительного развития производственной и финансово- экономической ситуации на предприятии. 

      Этап 9.

      Определение этапов, сроков и исполнителей  принятого решения. 
         Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руководителя  комбината, должны занять не двух лет, по заработной плате не более 6 месяцев. Это требует мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководителя.  

    Этап 10-11.

    Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения

    Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло  только принятие решения. Это возможно сделать лишь по истечению времени  обозначенного в сроках исполнения данного решения.

        Вывод: Любое решение, принятое управленцем, должно вести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  используемой литературы 

    1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 2001.

    2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 2004.

    3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика», 1984.

    4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс», 2007.

    5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 2006.

    6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. – М.: «Советское радио», 1969.

    7. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес- информ. – 2003. - № 15.

    8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. – М.: «Знание», 1977, вып. 7.

    9. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ, 2007.

    10.  Шегда А.В. Основы менеджмента:  учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 2008.

    11.  Янг С. Системное управление  организацией. – М.: «Советское радио», 1972.