Традиционные функции менеджера по управлению персоналом

 

 

 

Традиционные функции  менеджера по управлению персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             

 

 

 

 

                                             Работу выполнила: студентка 123 группы

                                             Быковская Анастасия Викторовна

                                             Руководитель: к.с.н.,Грязнова Елена  Роландовна

 

 

 

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ - специалист, обладающий знаниями в  области управления персоналом в  организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом  аспектах, профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

В своем докладе я хочу рассказать о функциях менеджерв  по персоналу. Актуальность данной темы заключается в том, что именно от работы менеджера по персоналу зависит успех всей фирмы или предприятия.

Эффективный менеджер должен понимать, что его авторитет непосредственно  зависит от уважения подчиненных, а  не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что  авторитет — это высокий профессионализм  и стремление к современному стилю  управления. Это качество помогает эффективно и умело управлять  людьми, пробуждать в них заинтересованность делами фирмы, активность, творчество. Важным для менеджеров является понимание  потребностей и запросов людей, умение верно оценивать потенциал и  индивидуальные особенности работников, прислушиваться к их мнениям и  предложениям, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

В процессе своей деятельности менеджеру необходимо выполнять  следующие функции:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах

 
При определении целей  своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется  того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

 
2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

 
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

На этом этапе при управлении планированием кадров менеджер отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве  случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для  выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который  представляется наиболее подходящим для  продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность  относится к разряду таких, где  определяющим фактором являются технические  знания, то наиболее важное значение будут  иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение имеют навыки налаживания  межрегиональных отношений, а также  совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. 
 
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. 
 
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация

в  коллективе. Если руководство  заинтересовано в успехе работника  на новом

рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация  — это общественнаясистема, а  каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит ворганизацию, он приносит с собой  ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

 
6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую  работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. 

 
 
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка

результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем,

оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности.

 
 
8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договора найма. 
 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций,

дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций,

чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов

являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления.

 

В заключение можно сказать, что современный менеджер — это, во-первых, всесторонне развитая личность, обладающий необходимыми знаниями и  квалификацией для выполнения возложенных  на него обязанностей. Во-вторых, это  член коллектива, способствующий успешному  его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем  ценностей. В-третьих, это личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать  коммуникации и поддерживать нормальное отношение с коллегами. В-четвертых, это специалист, стремящийся к  развитию своих способностей; работник, преданный компании и готовый  защищать ее интересы, исполнитель  определенной работы, делающий ее качественно  и своевременно.