Управление конфликтами в организации

Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и кнадорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. Сорганизационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.

Таким образом, убеждение  многих руководителей в том, что  конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

В коммерческом банке (где  я проходил практику), как и в  любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Банк является сложным  механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя  производились отчисления со счета  клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку  начислялись пени, штрафы. В такой  ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений  в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного  работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату  в отделе, соответственно и его  работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство  банка приняло следующие меры:

¶ Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»  ошибок.

· На основании проведенного анализа детально распределены и  расписаны должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

¸ Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких  конфликтов возможно только при изменении  объективной ситуации и условий  труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках  и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

Пример 2.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет  отрицательный характер: нервирует  работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание  трудиться и не способствует качественному  и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии  быличастично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства банка. Здесь надо также  отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, –  хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана  попытка организовать откровенный  разговор-беседу руководителя и его  сотрудников, но, к сожалению, она  должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось. Поэтому для  полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные  беседы с руководителем отдела и  с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два  примера. Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным  причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.    Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.

2.    Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.

3.    Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

4.    Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

5.    Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.

6.    Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

7.    Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.

8.    Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.

9.    Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.

10. Попов, А.В., «Теория организации  американского менеджмента» - М.: изд-во  МГУ, 1991.

11. Уткин, Э.А., «Профессия  менеджер» – М.: Экономика, 1992.

12. Иосефович, Н., «Ты –  босс!: Как стать толковым руководителем»  – М.: Вече, 1995.

13. Заренок, Н.Н., «Культура  управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.

14. Хачатуров, С.Е., «Организация  производственных систем» – Тула: Шар, 1996.

15. Каппони, В., «Сам себе  авторитет» – СПб.: Питер, 1995.

16. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое  управление» – Киев: Выща шк., 1988.

17. Липсиц, И.В., «Не повторить  ошибок» – М.: Экономика, 1988.

18. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во  МГУ, 1994.

Схема.

Развертывание конфликта.

 

Ограниченные                   Проблемная ситуация                Противоречивые     

 средства                                                                                        цели

 

 
                                           

    Попытка                                              

 достижения                        

                                   цели

                Ложная

          идентификация   

                                          Ситуация блокирования 

         

 

                                             Идентифи-             

 Ложные                            кация

          конфликтные

             ситуации

 
                                              

 Конфликтные ситуации

 
                                      

 Конфликтные                                      

 взаимодействия

 
                                              

 Ситуации разрешенного

                                                       конфликта

-       основное направление развития;

-      обратное воздействие.