Управление конфликтами и стрессами

Антистрессовое руководство.

     Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям.

- Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий - важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

- Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением  функций, полномочий и пределов  ответственности работников. Этим  вы предотвратите массу мелких  конфликтов и взаимных обид.

- Не раздражайтесь, если  работник отказывается от полученного  задания, лучше обсудите с ним  основательность отказа.

- Как можно чаще демонстрируйте  свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских  исследований, сотрудники, испытывавшие  значительный стресс, но чувствовавшие  поддержку начальника, в два раза  меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки  не замечал).

- Используйте стиль руководства, соответствующей конкретной производственной  ситуации и особенностям состава  сотрудников.

- При неудачах сотрудников  оценивайте в первую очередь  обстоятельства, в которых действовал  человек, а не его личные качества.

- Не исключайте из арсенала  средств общения с подчиненными  компромиссы, уступки, извинения.

- Запретите себе использовать  сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

- Если возникла необходимость  как-то покритиковать, не упускайте  из виду правил конструктивной  и этической критики.

- Периодически задумывайтесь  о способах снятия уже накопленных  подчиненными стрессов. Держите  в поле зрения проблемы отдыха  сотрудников, возможности их эмоциональной  разрядки, развлечений и т.д.

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Антисрессовые подчинения. Одновременно в тех же целях навстречу начальникам предлагается сделать и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают такой перечень минимизации стрессов на работе.

- Если вас не устраивают  условия и содержание труда, заработная  плата, возможности продвижения  по службе и прочие организационные  факторы, постарайтесь тщательно  проанализировать, насколько реальны  возможности вашей организации  по улучшению этих параметров.

- Обсудите ваши проблемы  с коллегами, с руководством. Позаботьтесь  при этом, чтобы не выглядеть  обвинителем или жалующимся - вы  просто хотите решить рабочую  проблему, которая, возможно, касается  не только вас.

- Постарайтесь наладить  эффективные деловые отношения  с вашим руководителем. Оцените  масштаб его проблем и помогите  ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи» но не всегда в состоянии ее наладить.

- Если вы чувствуете, что  объем поручаемой вам работы  явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать  «нет». Позаботьтесь при этом  о взвешенном и тщательном  обосновании своего отказа. Но  не «захлопывайте дверь»: объясните, что вы совсем не против  новых заданий, если только вам  позволят освободиться от части старых.

- Не стесняйтесь требовать  от руководства и коллег полной  ясности и определенности в  сути поручаемых вам заданий.

- Если возникает производственный  «конфликт ролей», то есть заведомая  противоречивость предъявляемых  требований, не доводите дело  до печального финала, когда придется  оправдываться в невыполнении  того или другого задания. Ставьте  на обсуждение проблему несовместимости  порученных вам дел сразу, фокусируя  внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

- При напряженной работе  ищите возможность для кратковременного  отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10-15 - минутных периодов  расслабления в день вполне  достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.

- Полезно также помнить  о том, что неудачи в работе  редко бывают фатальными. При  анализе их причин лучше сравнивать  себя не с канатоходцем, не  имеющим право на ошибку, а  с футбольным форвардом, у которого  из десятков попыток обыграть  защитников удачными оказываются  от силы одна - две, но и такого  их числа порой бывает достаточно. Набираться опыта на собственных  ошибках - естественное право любого  человека.

- Обязательно разряжайте  свои отрицательные эмоции, но  в общественно - приемлемых формах. Социально - одобряемое управление  своими эмоциями заключается  не в подавлении их, а в умении  находить подходящие каналы для  их отвода или выпуска. Находясь  в сильном раздражении, не хлопайте  дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть  свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или  начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой  организации в немалом количестве. Дождитесь вечера или выходных  и дайте себе любую физическую  нагрузку - лучше такую, где надо  по чему-нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец выбивание  ковров подойдет).

- Старайтесь не смешивать  личные и служебные отношения  и т.д.

Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, формулируемых современной управленческо - психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие в разрез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждение, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на работе, служит крепкая семья, «прочный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работник находит утешение и поддержку.

3. Пути разрешения конфликтов

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

- конкуренция или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение;

- сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют  одинаково обязательные аргументы  и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания  одной из сторон имеет для  нее не слишком большое значение;

3) возможно временное  решение, так как нет времени  для выработки другого; или же  другие подходы к решению проблемы  оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит  хоть что-то получить, чем все  потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

а) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

б) предмет разногласия не важен для одного из участников;

в) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

а) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

в) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

 Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех  стилей, но вместе с тем наиболее  эффективный при разрешении конфликтных  ситуаций. Это совместная выработка  решения, удовлетворяющая интересы  обеих сторон. В процессе этого  приобретается совместный опыт  и широкая информация для последующей  интеграции, создается атмосфера  сотрудничества. Стороны признают  различие во мнениях и готовы  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто  использует такой стиль, не старается  добиться своей цели за счет  других, а скорее ищет наилучший  вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов  к проблеме важен и не допускает  компромиссных решений, однако необходимо  найти общее решение;

2) основная цель — приобретение  совместного опыта работы; стороны  способны выслушать друг друга  и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения  с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция  точек зрения и усиления личностной  вовлеченности сотрудников в  деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

    Предотвращение возникновения конфликтов

Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.

Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.

Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений).

 Может применяться  вместо иерархического регулирования  самостоятельное или групповое  согласование по предотвращению  конфликта.

Инструменты координации по предотвращению конфликтов

Согласование по назначению и целям

Премиальное управление

Структурная координация

Персональные меры

Коммуникации 

Достижение единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).