Управление корпоративными конфликтами в корпорации

Выбор типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и  обратить особое  внимание на источники напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

При определенном опыте действий в конфликтных ситуациях  потенциальные  конфликты  могут быть  вообще  предотвращены, или  разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально – интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским  ученым Скотт Г. Джинни15. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов  и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезных конфликтах всегда вовлечены эмоции участников. Из этого значит, что одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций – собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основным способом применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом является то, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждёт своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.  Избираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от  оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ НА ПРАКТИКЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

  2.1 Краткая характеристика компании

 

Организационно-правовая форма:

Индивидуальный предприниматель - ИП Гончарова; аптека.

Стабильная организация, создана в 2003 году ее основателем в лице генерального директора; является физическим лицом, осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с действующим законодательством.

В соответствии с уставом, предметом деятельности организации является розничная торговля фармацевтическими товарами, а именно:

• реализация готовых лекарственных средств, предметов медицинского назначения, средств ухода, предметов гигиены;
• реализация лечебных парфюмерно-косметических средств.

 

Структура организации — линейная.

                                         

Ген. директор (Заведующая)

 

6 Фармацевтов; Провизор (приемщик товара); Оператор ПК; Уборщица.

 

Все сотрудники аптеки имеют специальное высшее и среднее образование.

Основные процессы организации:

• обслуживание покупателей;
• осуществление коммерческого процесса;
• заказ товара;
• закупка товара;
• прием и обработка товара;
• распределение товара по местам хранения;
• реализация товара;
• обеспечение качества;
• управление финансовыми потоками;
• информационное обслуживание;
• обеспечение санитарного режима.

Весь персонал аптеки составляют исключительно  женщины. Заработная плата фармацевтов складывается из оклада и премии за личные продажи, заработная плата остальных сотрудников фиксированная.

Вся координация усилий по управлению организацией лежит на заведующей.

 Руководитель (заведующая) организует  работу ИП Гончарова в установленном порядке, распоряжается его имуществом, открывает в банках расчетные и другие счета, определяет структуру и штатное расписание, издает приказы и другие акты, принимает и увольняет работников организации, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения. Это основная часть системы управления персоналом.

 А так же:

• организация работы коллектива по осуществлению своевременного и качественного обеспечения населения лекарственными препаратами, взаимодействие с другими учреждениями здравоохранения;
• контроль выполнения работниками аптеки приказов и распоряжений;
• обеспечение наличия минимального ассортимента лекарственных средств, необходимых для оказания медицинской помощи, установленного федеральным органом исполнительной власти в сфере здравоохранения;
• организация финансово-хозяйственной деятельности аптеки с использованием новых экономических подходов и методов управления;
• анализ деятельности аптеки и на основе показателей ее работы принятие мер по улучшению обеспечения населения лекарственными препаратами;
• анализирует результаты торговой деятельности;
• ведение журнала дефектур и необходимой учетной документации;
• следит за соблюдением фарм. порядка;
• контролирует соответствие цен при отпуске медикаментов;
• определяет цели и задачи сотрудников на местах.

 

2.2 Формулирование  конфликтных ситуаций, возникших в реальной деятельности организации

 

Рассмотрим несколько  конфликтных ситуаций в ИП Гончарова:

1. Площадь помещения для хранения медикаментов недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнена комната отдыха и другие помещения, предназначенные для других целей. Так же существуют сложности в процессе приемки товара: постоянно прибывающие поставщики вынуждены каждый раз пересекать зону торгового зала и отдела отпуска готовых лекарств, что каждый раз отвлекает фармацевтов от непосредственного производственного процесса. Постоянно стоит вопрос, где расположить поступивший товар, в результате чего товар принимается медленно, а, следовательно, позднее поступает в отдел отпуска. Персонал находится в условиях постоянного напряжения. Хотя руководитель и приняла решение об аренде помещения более удовлетворяющего  нуждам нормального трудового процесса, но в данное время она не входит в настоящее положение работников и требует лучшей работы, хотя фармацевты утверждают, что при таких условиях достигнуть этого очень сложно.

Причины возникшего конфликта:

• несоответствие санитарно-гигиеническим нормам;
• низкая организация трудового процесса;
• нежелание руководителя воспринимать серьезность существующей проблемы.

Руководитель ИП Гончарова не считает ситуацию серьезной и игнорирует конфликт, хотя здесь, как мне кажется, необходим комплекс методов по его разрешению. Во-первых, необходимы метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы снять напряженную обстановку, охватывающую весь коллектив. В-вторых, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.

2. Руководитель требует, чтобы фармацевты постоянно находились в отделе готового отпуска медикаментов и предоставляли покупателям услуги и информацию. Но, впоследствии, выказывает свое  недовольство тем, что фармацевты тратят почти все рабочее время на покупателей и  мало внимания уделяют заполнению отдела товарами и поддержанию фарм. порядка. В организации для всех сотрудников имеются должностные инструкции, но требования заведующей идут с ними в разрез. Поэтому указания руководителя воспринимаются как противоречивые. Перед нами пример внутриличностного конфликта: людям предъявляются противоречивые требования, взаимоисключающие друг друга, что приводит их в замешательство.

В данной ситуации руководитель не способен точно определить должностные обязанности и функции своих сотрудников, предъявляет взаимоисключающие требования к работе. Руководитель не может довести до сведения подчиненных точное описание должностных инструкций. Заведующая имеет слабое представление о том, какой цели она хочет добиться в конечном итоге от своих работников, ее представление о конкретной ситуации противоречит ее требованиям.

3. Оператор ПК получает фиксированную заработную плату без дополнительных материальных поощрений. Исходя из, этого Валентина Васильевна считает, что спешить ей некуда и работа никуда «не убежит»: данные о поступившем товаре заводятся в базу данных аптеки зачастую с опозданием, а незаконченная работа переносится на следующий день. Как результат товар несвоевременно поступает в отдел отпуска, фармацевты, премия которых зависит от полученной  личной выручки, не могут вовремя продать имеющийся товар, т. к. он еще не числится на балансе и данные в базе данных о нем отсутствуют. В результате организация теряет прибыль и клиентов, которые неудовлетворенными покидают аптеку и направляются к конкурентам. Фармацевты неоднократно обсуждали эту тему с руководителем и оператором, но конфликт остается не  разрешенным и Валентина Васильевна продолжает работать в том же темпе. Заведующая данную ситуацию игнорирует.

Перед нами конфликт между личностью и группой. Причин данной ситуации может быть несколько:

• низкая организация труда и трудового процесса;
• низкая мотивация сотрудника;
• несовершенство оплаты труда;
• непонимание начальства последствий данной ситуации.

 

2.3 Формулирование проблем, вызывающих конфликтные ситуации в          ЗАО Фармакор

 

ИП Гончарова за эти годы уже довольно прочно обосновалась на рынке и занимает устойчивое положение, но в условиях жесткой конкуренции и общей нестабильности руководству фирмы обязательно стоит пересмотреть свою позицию и место, занимаемое в организации работы коллектива и разрешении конфликтных ситуаций.

Хотелось бы обратить внимание руководителя на микроклимат в организации. Ведь с точки зрения рядового работника существуют явные минусы в ее внутренней среде: отсутствуют перспективы карьерного роста, стрессовая и достаточно рутинная работа, риск негативного влияния человеческого фактора (небольшой коллектив) и т.д.

Конечно, важной проблемой является нежелание руководителя брать на себя ответственность за управление конфликтными ситуациями в фирме.      Использование методов уклонения, принуждения и сглаживания в управлении конфликтами, вместо методов компромисса и решения проблемы.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПРОФИЛАКТИКИ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ВОЗНИКАЮЩИХ КОНФЛИКТОВ В ЗАО Фармакор, аптеке 126

 

3.1 Профилактика конфликтов, как эффективный метод борьбы с ними.

    

Методы профилактики и  предупреждения деструктивных конфликтов обязательно должны быть в арсенале руководителей организаций. Важную роль здесь играют мероприятия, направленные на формирование структуры управления, разработку мотивационной политики и методов эффективной организации труда. Данные составляющие позволяют контролировать те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

С целью повышения уровня взаимоотношений, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость  трудового коллектива, его высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя,   включать  модернизацию  производства,   обучение   работников, обеспечение  постоянного  повышения  качества  продукции  или  услуг.