Управление персоналом

План

Цели как внутренний элемент  организации, их направляющая роль в  формировании целей подразделения

Сущность и классификация  основных функций управления

Развитие неформальных организаций  и их характеристика

Разработайте школу характеристик  управленческого персонала

Список использованной литературы

1. Цели как внутренний  элемент организации, их направляющая  роль в формировании целей  подразделения

Менеджмент - это  самостоятельный вид профессионально  осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента  так же входит постоянная корректировка  целей и программ в зависимости  от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже  на рынке в процессе обмена) и  необходимость использования современной  информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как  самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал  фирмы, в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера  и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие  решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение  подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

определение конкретных целей развития фирмы;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы  мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные  периоды; определение необходимых  ресурсов и источников их обеспечения;

установление  контроля за выполнением задач.

Менеджмент  в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

стратегическое  управление (включает в себя выработку  цели менеджмента, прогнозирование  как предвидение результатов  развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);

оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных  мер);

контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания.

Между этими  показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:

Цели общие. Отражают концепцию развития фирмы  и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

а) Обеспечение  максимальной рентабельности при имеющемся  наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

б) обеспечение  устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;

в) Разработка новых  направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении  фирмы и могут выражаться в  количественных и качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:

1) собственный  капитал за вычетом обязательств;

2) собственные средства  плюс долгосрочных долг;

3) основные средства за  вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе  развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

2. Сущность и  классификация основных функций  управления

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование  способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими  ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности  в рабочих, инженерах, менеджерах различной  квалификации, исходя из стратегии  деятельности фирмы.

Анализ рынка труда  и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий  труда, в том числе благоприятной  для каждого человека социально-психологической  атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Управление производительностью  труда.

Разработка систем мотивации  эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении тарифных переговоров между представителями  работодателей и работополучателей.

Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Результаты  деятельности многих предприятий и  накопленный опыт их работы с кадрами  показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать  окружающий мир и тенденции общественного  развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят  расширение и углубление функций  управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают всяческие вопросы руководства персоналом, превращение местную систему. В процессах управления персоналом существует необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку новая политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентации на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

досрочное страхование  предприятия;

ранение его  независимости;

учение соответствующих  дивидендов;

необходимый непрерывный рост предприятия;

финансирование  роста;

сохранение  финансового равновесия;

закрепление достигнутой  прибыли.

персонал организация  функция

3. Развитие  неформальных организаций и их  характеристика

Для организации  международной деятельности фирме  потребуется проанализировать некоторые переменные выбора форм бизнеса.

Выбор же форм бизнеса (ведения международной деятельности) может потребовать согласования разных целей.

Если говорить о ресурсах, то иностранная деятельность фирмы различается по показателям  их объемов, используемых в зарубежных операциях, а также по соотношению средств затраченных внутри страны и за рубежом. Например, экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, если в собственной стране фирма располагает избыточными мощностями. Если фирме необходимо увеличить производительность, то сделать это можно посредством инвестиций, как в собственной стране, так и за рубежом. В первом случае приходится значительно расширить операции за границей, но при этом активы остаются в стране базирования. А в случае прямых иностранных инвестиций фирма может снизить потребность в дополнительных капиталовложениях, заключив контракты с другими компаниями на ведение операций от ее имени или предложив владение международным предприятием на долевых началах.