Управление персоналом: "Анализ и проектирование системы управления персоналом в фирме"

Планирование персонала  осуществляется в три этапа:

- прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

планирование наличия  кадров: установление фактического наличия  кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

- планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала  рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим  в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно  применением персонала, в то время  как средне- и долгосрочное планировании  в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором  персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного  планирования является своевременное  и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого  должна быть установлена будущая  потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности  в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти  аспекты, можно реализовать с  помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  его персонала. Для организации  важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством  системы  мероприятий, объединенных в оперативном  плане работы с персоналом.  Структура  типового оперативного плана работы с персоналом организации  рассмотрена

 

 

Рис.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

 

Информация о персонале  представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале  должны отвечать следующим требованиям:

- простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

- наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к  поддающимся сравнению объектам  как внутри организации, так и вне ее;

- преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны   иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления

- актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Целью планирования потребности  в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Внешние факторы  для предприятия	Влияние
Общее экономическое  развитие, развитие отраслей, изменение структуры рынка, государственное влияние	Возможность сбыта продукции  предприятия
Изменения в  социальном  и трудовом законодательстве, развитие тарифов	Например, время работы и условий применения рабочей  силы
Технологические изменения	Внедрение новых технологий продукта
Внутренние факторы  для предприятия	Влияние
Запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы сотрудников  и предприятия, средняя производительность применяемой рабочей силы, регулирование рабочего времени и отпусков	Качественная и количественная потребность в персонале
Время отсутствия на рабочем  месте, текучесть кадров	Необходимость в создании потенциала замены или резерва
Интересы и потребности  в сотрудниках	Влияние на готовность к производительному труду

Рис. 2 Внешние и внутренние факторы и их влияние на потребность  в персонале.

Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально  основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.

Набор персонала делится  на различные подфункции, из которых  следуют четыре подраздела планирования набора персонала:

Планирование найма  персонала

Этот раздел   охватывает  размещение  имиджевой  рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).

2. Планирование выбора  из претендентов

Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.

3. Планирование принятия на работу

В данном подразделе принимаются  во внимание элементы  трудового  права и законодательства, которым  должно быть уделено внимание при  предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.

4. Планирование внедрения сотрудников

Заключительной частью планирования набора персонала выступает  освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным  чертам каждого занимаемого рабочего места.

5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. 

От того, насколько  эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

 

1.3 Управление мотивацией  труда

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста  заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Считается, что базовая  оплата должна быть достаточной, чтобы  привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Участие работников в  прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Льготы и выплаты  социального плана не фигурируют непосредственно в платежных  ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они  не только служат социальной защитой  трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Нетрадиционные способы  мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.  Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.