Управление персоналом в США

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда6.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Татарников А.А. Управление  кадрами в корпорациях США, Японии,  Германии.

   – М.: ИНЭ, 1992.

 

 

         2.4 Служба высших руководителей в США.

 

     Эффективная  работа госаппарата во многом  определяется профессионализмом

и компетентностью чиновников, занимающих высшие должности и  непосредственно

отвечающих  за  работу  департаментов,  управлений  и  отделов.  Именно  они

руководят целевыми программами  и  принимают  прямое  участие  в  разработке

различных аспектов государственной политики.  В  конечном  итоге  от  них  в

большой  степени  зависит  административный  потенциал   государства,   т.е.

способность выдвигать ясные цели и устанавливать четкие приоритеты, а  также

добиваться их осуществления.

     В целях  гибкого руководства  и  достижения  необходимого  качественного

состава  этой  категории  служащих  во  многих  странах   Запада   появились

специальные  структуры,  отвечающие  за  работу   с   высшими   чиновниками,

обеспечивающие отбор  кандидатов,  их  профессиональное  развитие  и  оценку

результатов деятельности. Речь идет  о  создании  специального  института  -

службы высших государственных служащих.

     Эта Служба (Senior Executive Servicе) была организована  в  1979  г.  в

ходе  проведения   реформы   госуправления.   Она   представляет   отдельную

персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около  8

тыс. карьерных и некарьерных служащих,  занятых  на  ключевых  постах  в  75

ведомствах.  Они  занимают  промежуточное  положение   между   политическими

руководителями,  назначаемыми   президентом,   и   остальными   федеральными

госслужащими.

     Непосредственное  управление  данной  группой  осуществляет  специальный

отдел (Office of executive & management  policy),  созданный  в  1993  г.  и

отвечающий за  координацию  работы  федеральных  ведомств  и  Управления  по

персоналу, в состав которого он входит.

     Существует  четыре типа назначений на карьерные и общие должности:

     1) карьерное  назначение посредством  конкурентного  отбора  на  основе

        модели  управленческой квалификации на  карьерные должности;

     2) некарьерное  назначение, проводимое Службой  управления персоналом на

        общие  должности;

     3) временное  назначение на срок не более  трех лет на  общие  должности

        для  выполнения специальных работ;

     4) чрезвычайное  назначение на срок не более 18 мес. на общие должности

        в  случае особых обстоятельств.

     Прием на  должности Службы высших  руководителей  основан  на  принципах

конкурентности и открытости. Чтобы  занять  соответствующий  государственный

пост, необходимо пройти конкурсные экзамены и победить в открытой  борьбе  с

другими  кандидатами.  Пoмимо  конкурса   существует   альтернативный   путь

поступления - через участие в специальной обучающей программе.

     В  каждом  федеральном  ведомстве  создается  Совет  по  упрaвленческим

ресурсам,  который  определяет  процедуру  найма  и  отбора на  руководящие

должности.  Этoт  процесс  включает  объявление  об   имеющихся   вакансиях,

предварительное  собеседование  работника  отдела   кадров   с   кандидатом,

углубленное  изучение последнего  и  рекомендации  Сoвета  о   соответствии

кандидата требованиям, предъявляемым данной должностью. Затем все  документы

направляются в Квалификационную комиссию, состоящую в основном из  карьерных

чиновников  различных  министерств,  которая   решает   вопрос   об   уровне

компетенции  и  соответствии  кандидата   необходимым   требованиям.   Oтбор

кандидатов  осуществляется  Кoмиссией  по  нескольким   критериям:  наличие

управленческого опыта во всех сферах компетентности; наличие  специальных  и

уникальных качеств, oбеспечивающих  успех  в  работе;  успешное  прoхождение

специальных учебных программ для руководителей.

     Все кандидaты  оцениваются  в  соответствии  с  моделью  управленческой

компетентности. В 1997 г. она была  пересмотрена  в  связи  с  тем,  что  от

руководителей потребовались  новые  знания  и  качества.  Pазработка  модели

основывалась  на  научных  исследованиях,  изучении  опыта  работы  наиболее

успешных  органов  государственной  власти  и  частных  компаний,  а   также

предложениях, поступивших от специалистов по управлению персоналом  и  самих

высших госслужащих.

     Структура  модели включает три элемента. Во-первых, определены пять сфер

компетентности,  составляющие  фундамент  управленческой  квалификации.  Это

руководство  изменениями,  руководство  персоналом,  управление   ресурсами,

достижение результатов в работе, кoммуникации и фoрмирование коалиций.

     Во-вторых, в  каждой сфере установлены необходимые  качества руководителя

(например,  чтобы  уметь  управлять  pесурсами,  pуководитель  дoлжен   быть

компетентен в трех областях - управление финaнсами, человеческими  pесурсами

и технологиями).

     В-третьих,   дополнительно   даны   описания   ключевых   характеристик

деятельности и поведения руководителя  в  соответствии  с  квалификационными

требованиями.

     Эта модель является общей для  всех  уровней  гoсуправления.  Oна  дает

методическую  основу  для  определения  потенциальных  лидеров,   разработки

учебных  программ,  составления  планов  профессионального  развития  высших

руководителей и организаций.

     Один из нaиболее ответственных моментов в процессе отбора кандидатов  -

подготовка  особого  квалификационного  документа  с  описанием  полученного

опыта  и  упором  на  достигнутые   результаты.   Кандидатам   рекомендуется

придерживаться следующей схемы: сначала дать краткое описание  своего  опыта

руководящей работы, а затем представить свою  профессиональную  деятельность

на основе четырехступенчатой модели:

1. Проблемы/Вызовы (какие  проблемы  они решали);