Управление персоналом на примере ОАО «Санаторий Лаба»

 

Т=( Т₁+ Т₂+ Т₃+ Т₄)/n;

Т_в= (Т_в1+ Т_в2+ Т_в3+ Т_в4)/n;

Т²⁰⁰⁸=(91+90+93+91)/4=365/4=91,25;

Т²⁰⁰⁹=(92+89+94+90)/4=365/4=91,25;

Т_в²⁰⁰⁸=(10+8+12+7)/4=37/4=9,25;

Т_в²⁰⁰⁹=(10+6+10+6)/4=32/4=8;

  0,9

  0,92

Таким образом, коэффициент  готовности санатория «Лаба»  к  принятию гостей в 2009 году равен 0,92. Положительно и то, что данный коэффициент увеличился по сравнению с 2008 годом на 0,01%.

Руководство предприятий  обслуживания должно распределять ответственность  за предоставление услуг, постоянно  учитывая фактор управляемости качества и оценки услуги пользователем. Руководство  несет ответственность за выработку  политики в области качества туристско-рекреационных  услуг и удовлетворенность потребителя. Ее успешная реализация зависит от обязательства руководства по разработке и эффективному использованию системы  качества. Понятию «относительное качество»  присущи следующие характеристики:

• возможность сравнения с услугами конкурентов;
• возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;
• независимость от структуры цен на предприятии;
• возможность охвата на только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции  на рынке. На основе опроса проведем анализ некоторых показателей «Санатория Лаба», «Санатория Горячий Ключ»  и «Санатория Пятигорск».         

Таблица 2.6

Оценка  показателей «Санатория Лаба», «Санатория Горячий Ключ»  и «Санатория Пятигорск» по 10 бальной  шкале.    

	Санаторий Лаба	Санаторий Горячий Ключ	Санаторий Пятигорск
Расположение предприятия	7	9	7
Безопасность	9	7	8
Компетентность персонала	8	8	9
Предложение дополнительных услуг	9	7	9

 

Рис. 2.5 Профиль относительной позиции ОАО «Санаторий Лаба»

Из анализа видно, что  практически все показатели находятся  на среднем уровне. Следовательно  «Санаторий Лаба» удерживает относительно хорошие позиции на рынке.

Основным  методом воздействия на систему  управления персоналом для обеспечения  ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение  квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет  работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Самым важным фактором в  современных гостиничных и санаторных  предприятиях является управление качеством  обслуживания, что предусматривает  разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование  обслуживания на всех участках деятельности гостиницы (санатория).

Поэтому, как правило, предприятия  не жалеют средств для постоянного повышения их профессионального уровня. Да и самому работнику выгодно повышать свою квалификацию, особенно если это можно сделать за счет предприятия.

Предприятие «Санаторий Лаба»  направляет своего работника бухгалтера на курсы повышения квалификации в г. Москву сроком на 14 дней. Заведение образования – Московская Высшая Школа Экономики, Финансовый институт. Темы спецкурса: «Налоги и налогообложение» и «Бухгалтерский управленческий учет». Стоимость обучения составляет 12600 рублей. В соответствии с договором оплата стоимости обучения осуществляется по предоплате по безналичному расчету — 12600 рублей.

Таблица 2.7

Учет расходов на переподготовку, повышение квалификации работника  в 2009г

Содержание хозяйственной  операции или налоговое событие	сумма, руб.	Расходы санатория
1. Оплачена стоимость  обучения	12600,00	12600,00
2.Выданы в подотчет  работнику денежные средства	50000,00	—
3.Начислена средняя заработная  плата работнику за 14 дней обучения	4300,00	4300,00
4.Осуществлены начисления  на заработную плату (всего  — 38%)*	1634,00	1634,00
*Допустим, что страховой  тариф на социальное страхование  от несчастного случая установлен  в размере 2%
5.Произведены отчисления  в Пенсионный фонд и фонды  социального страхования (всего  — 3,5%)	150,50	—
6.Удержана сумма НДФЛ (13%)	559,00
7.Утвержден авансовый  отчет, списана на расходы периода:
сумма суточных: 16 дней х 100,00 руб. (включая день приезда, день отъезда)	1600,00	1600,00
стоимость проезда Лабинск  –Москва - Лабинск	6200,00	6200,00
стоимость проживания в гостинице  «Космос» 14 дней	20000,00	20000,00
8.Возвращены из подотчета  неиспользованные денежные средства	9600,00	—
9.Выдана зарплата работнику  за время его обучения (4300,00 руб.  – 150,50 руб. – 559,00руб.)	3590,5	—
Итого:		40134,00

 

Стоимость переквалификации одного сотрудника (бухгалтера) составляет 40134,00рублей.

После обучения бухгалтера предприятие намерено сократить  кассира.

Бухгалтеру (с окладом  в 12000рублей) предложено совмещать обязанности  уволенного кассира, который получал  оклад в 7000 рублей, за доплату в  размере 30% (2100 рублей).

Предприятие экономит 58800 рублей в год.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы санатория, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

 

2.4. Выявление  проблем в системе управления  персоналом в ОАО «Санаторий  Лаба»

 

На  основе проведенного анализа финансово  – хозяйственной деятельности ОАО «Санаторий Лаба» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.8). 

Таблица 2.8

Преимущества и недостатки системы  управления персоналом ОАО «Санаторий Лаба»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

 

Указанные недостатки являются минусом  организации системы управления персоналом санатория. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности санатория.

Отсутствие  четкой кадровой политики.

Для рационального  использования трудового резерва, для своевременного обеспечения  организации персоналом, для эффективности  работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие  долгосрочного планирования.

Подбор  кадров осуществляется лишь в тот  момент, когда возникает острая необходимость  заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие  кадрового резерва.    

Нехватка  работников особенно ощутима во время  отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности санатория в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Возрастной  ценз

Возрастной  ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

 

2.5 Разработка мероприятий по устранению проблем в системе управления  персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»

 

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово –  хозяйственной  деятельности санатория. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития санатория прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.       

Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько  этапов: подготовку пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование  результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации  и является предпосылкой  изменения  поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может  быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего  в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность  мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в  действиях работника. Слабые стороны  можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично                       151 – 175 баллов;

хорошо                      101 – 150 баллов;

удовлетворительно  51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

  По  результатам проведения аттестации  комиссия должна вынести решение  о соответствии работника его  должности и заработной плате.  Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении  сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо  – оставит в должности или  перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

 Директор  должен провести личную аттестационную  беседу с работником,  в рамках  которой должны обсуждаться: выполнение  работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности  в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость  повышения квалификации, получения  дополнительного образования, планы  на будущее. В заключении директор  выставляет оценку работнику,  которую сопровождает письменными  комментариями, заносимыми в оценочный  лист.