Управление персоналом туристической фирме

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

- * Во-первых, коренным образом  изменились условия, в которых  развивается экономика. Эти изменения  связаны с проявлением устойчивого  во времени дефицита трудовых  ресурсов. Поэтому внутренними резервами  становятся оптимальное распределение  по рабочим местам, лучшее использование  персонала.

- * Во-вторых, уменьшение численности  работников должно быть компенсировано  большей интенсивностью труда, а  значит, и большей квалификацией  работника. В связи с этим повышается  ответственность кадровых служб  в выборе направлений квалификационного  роста работника, в организации  эффективных форм обучения и  стимулирования их роста.

- * В-третьих, перестройка  кадровой политики в организации  ведет за собой расширение  функциональных обязанностей работников  кадровых служб, повышение их  самостоятельности в решении  кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [2].

В непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т. д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. [5].

2. 2. 2. Функции кадровой  службы

В практике туристких организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена в Приложении.

2. 2. 4. Основные  направления перестройки работы  кадровых служб в современных  условиях

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3. 1. Определение  потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

? требований к должностям  и рабочим местам, закрепленным  в должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

? штатного расписания  организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

? документации, регламентирующей  различные организационно-управленческие  процессы с выделением требований  по профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- ? системы целей как  основы оргструктуры управления;

- ? общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений;

- ? штатного расписания;

- ? должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов  и руководителей. Этот вид документа  может использоваться как основа  расчета трудоемкости выполнения  должностных функций.

Должносная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирующего эти требования.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

- - характеристика организационного  статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т. п.;

- - содержание выполняемых  задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

- - описание рабочих требований  к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п.;

- - права, ответственность, взаимосвязи  рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)

1. Квалификационная карта  представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которьми должен обладать «идеальный»  сотрудник. Так как в ходе отбора  легче определить квалификационные  характеристики, чем способности  выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно  облегчает процесс отбора претендентов  на должность.

2. Недостаток квалификационной  карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыта и т. д.) в ущерб оценке его современного потенциала профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т. д.

3. 1. 1. Проблема текучести  кадров в туризме

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. Стоимость текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час (при почасовой оплате) [5 ].

Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра доставляет уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F):

N

F == -, где

М

N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы La Quinta Motor Inns смогли за год уменьшить текучесть с 36% до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом.

1. Отбор персонала - ориентация в приеме на работу супружеских пар.

2. Профессиональная ориентация - каждая пара должна закончить интенсивный 13-ти недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.

3. Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.

4. Развитие и карьера - в La Quinta большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров, можно прийти к следующим заключениям:

1. Большая текучесть кадров  наблюдается среди менеджеров  ресторанов, чем среди менеджеров  по организации питания в средствах  размещения.

2. Помощники менеджеров  более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры  больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести  кадров выше среди одиноких  людей, чем среди женатых.

5. Мужчина менее подвержены  этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со  стороны генеральных менеджеров  уменьшает текучесть кадров среди  их помощников.

Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помощью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:

* Возможности продвижения  по службе,

* Интересная работа.

* Повышение ответственности  менеджера.

* Хорошие условия работы.

* Чувство осознания себя  частью целого.

* Высокая оценка необходимость  выполняемой менеджером работы.

* Безопасность работы.

* Хорошие программы обучения.

* Персонализированная лояльность  компании к менеджеру.

* Хороший коллектив сотрудников.

* Преимущества дополнительных  льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т. д.).

* Географическое местоположение.

* Удобное место работы.

* Помощь в решении личных  проблем.

[20]

3. 1. 2. Методы определения  потребности в персонале

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употреб-

ляемый. Его суть - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100000 долларов США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140000 долларов, следовательно, потребуется еще два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Поэтому многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции.

Метод учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемое средства размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка).

Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними [20].

3. 2. Поиск и отбор  персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора-найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

? постановка четких целей  организации;

? разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение  этих целей;