Управление человеческими ресурсами

В России аутплейсмент появился и стал развиваться в конце 90-х годов прошлого столетия. Связано это было с кризисом, первыми в России прибегать к аутплейсменту начали западные компании. С начала прошлого года аутплейсмент в России вновь приобрел актуальность. И новая волна популярности аутплейсмента также связана с кризисом.

Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. Технология открытого аутплейсмента была описана выше. При открытом аутплейсменте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредством кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о готовящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работодателя весьма нежелателен. Задача посредника - сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. Для этого используются технологии хедхантинга: сотрудника "переманивают" в другие компании, список которых согласуется с нынешним работодателем во избежание ухода этого сотрудника к прямым конкурентам.

2.Понятие, задачи и методы кадрового планирования.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

каким образом можно привлечь необходимый персонал;

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

3.Характеристика кадровой стратегии конкретной организации.

3.1.Краткая характеристика СКБ банка (организационно-правовая форма, сфера деятельности, основные экономические показатели и т.д.).

«Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (СКБ-Банк) — средний, динамично развивающийся банк, второй по величине активов и капитала в Свердловской области. Выступает финансовым центром «Трубной металлургической компании» («ТМК»), принадлежащей миллиардеру и крупному бенифициарному владельцу СКБ-Банка Дмитрию Пумпянскому. Помимо обслуживания структур «ТМК», ключевым направлением деятельности банка является розничный бизнес.

Банк создан в ноябре 1990 года на базе Свердловского областного управления Агропромбанка как паевой «Свердловский коммерческий банк». Позднее преобразован в открытое акционерное общество и переименован в «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (сокращенно — СКБ-Банк).

В 1994 году владельцем 51% акций влачившего тогда незавидное существование СКБ-Банка стал московский банк «Менатеп». В 1996—1998 годах СКБ-Банк был уже одним из самых крупных банков Уральского региона, однако августовский кризис 1998 года подкосил и «Менатеп» (см. «Книга памяти») и, в меньшей степени, СКБ-Банк. В итоге пути Михаилов Ходорковского и Ходоровского (тогда председатель Правления, ныне председатель Совета директоров СКБ-Банка), а также подведомственных им кредитных организаций, разошлись: «Менатеп» в конце 1998 года — начале 1999 года вышел из состава акционеров, а на выручку СКБ-Банку пришла областная администрация, выкупив 25% акций. Руководство Свердловской области даже рассматривало в тот период вариант создания на базе Уралпромстройбанка банковской группы, объединяющей и СКБ-Банк, и Уралсибсоцбанк (впоследствии «ВЕФК-Урал», см. «Книгу памяти»).

В настоящее время СКБ-Банк является одним из крупнейших банков Уральского и Сибирского регионов, сравнительно успешно конкурируя с МДМ-Банком, УБРиР и другими кредитными организациями. Сеть продаж насчитывает 11 филиалов, 92 дополнительных и 94 операционных офиса.

3.2.           Краткая характеристика кадрового состава организации (общая численность персонала, штатное расписание, структура по полу, возрасту, образованию и трудовому стажу, средний уровень оплаты труда).

Численность сотрудников — около 4 тысяч человек. Клиентами банка, помимо предприятий групп «Синара» и «ТМК», являются «Уралвагонзавод», «Продмаш», Министерство имущества Свердловской области, ОАО «Свердловское Агентство ипотечного жилищного кредитования» и многие другие (всего свыше 30 тысяч корпоративных клиентов). Банк активно развивает розничный бизнес, привлекая вклады физических лиц и предлагая услуги ипотечного (входит в Tоп-10 операторов) и потребительского кредитования. Кредитная организация обслуживает более 200 тысяч физических лиц, количество банковских карт в обращении превышает 400 тысяч. Для держателей «пластика» установлено свыше 500 банкоматов в Екатеринбурге и Свердловской области, Москве, Перми, Челябинске, Пермской Ростовской и других областях. В ноябре 2008 года, при поддержке Агентства по страхованию вкладов (АСВ) и Банка России, СКБ-Банк приступил к санации ОАО «Свердловский Губернский банк» (СГБ), а ЗАО «Группа «Синара» уже приобрела 75% акций СГБ. 11 ноября 2008 года состоялось подписание соответствующего четырехстороннего соглашения между АСВ, группой «Синара», СКБ-Банком и СГБ.

В структуре активов-нетто кредитный портфель традиционно занимает значительную долю −68%. Свыше 60% всех кредитов предоставлено частным клиентам. 12% активов-нетто вкладываются в облигации российских и зарубежных эмитентов. Почти 40% пассивов приходится на депозиты частных лиц, 30% занимают остатки на расчетных и депозитных счетах корпоративных клиентов. На рынке межбанковского кредитования СКБ Банк работает в обе стороны, выступая преимущественно нетто-кредитором. По итогам 2011 года СКБ-Банк получил прибыль в размере 1,6 млрд рублей согласно отчетности по РСБУ (в 2010 году аналогичный показатель составил 467,2 млн).

3.3.           Характеристика кадровой стратегии организации и анализ ее эффективности (перечень кадровых документов, регламентирующих кадровую стратегию организации; взаимосвязь кадровой стратегии и кадровой политики организации и т.п.).

Так может быть сформировано восьмое положение стратегии банка: Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала. После того как сформирована стратегия, можно перейти к разработке миссии банка. Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов: модель бизнеса; факторы успеха; главная мотивирующая услуга; масштаб бизнеса; масштаб бизнеса клиентов. По сути, миссия — это квинтэссенция стратегии. Сформулированные основные положения стратегии банка позволяют сформировать миссию банка. 1. Модель бизнеса: специализация на клиентских каналах. 2. Факторы успеха: глубокое понимание бизнеса клиентов; персональный менеджмент клиентов; одинаковое внимание к старым и новым клиентам; сохранение персонала клиентской службы. 3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное коммерческое кредитование. 4. Масштаб бизнеса: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших российских банков. 5. Масштаб бизнеса клиентов: сопоставимый с бизнесом банка, не допускающий взаимное влияние корпоративных политик. Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы. Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды. 1. Рыночная стратегия: система клиентских каналов; система конкурентных преимуществ; модель клиентской службы; план мероприятий по привлечению клиентов. 2. Управленческий образ банка: финансовые цели; стратегические цели (ориентированные на клиентов); цели развития услуг; цели развития инфраструктуры. 3. Стратегия управления бизнесом: управленческая структура; система внутренних политик и принятия решений; система бюджетирования. 4. Стратегия организации бизнеса: стратегия развития организационной структуры; стратегия развития офисного пространства и регионального развития; стратегия кадрового менеджмента; стратегия развития информационной системы. Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии. Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов.

Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка: Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах. Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Сказанное образует третье положение стратегии банка: Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию. Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии банка: Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций. Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом.

4.Список используемой литературы.

1.Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин А.П. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. Учебное пососбие. – М.: Книжный дом «Университет». 2009.

2.Интернет ресурсы.

3. Учебник - Армстронг М.