Управленческая стратегия

 

   

 

 

 

 

 

3.  Стратегия  развития.

 

    Если стратегия  функционирования в первую очередь  связана с текущей деятельностью  организации на рынке, то стратегия  развития в качестве объекта  имеет её потенциал и конкурентные  преимущества. В настоящее время  выделяют четыре вида этой  стратегии: роста, умеренного  роста, сокращения и комбинирования.

    Стратегия роста  присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности),  стремящимся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо  тем, кто находится на «острие»  научно- технического прогресса.  Им свойственны постоянные и  высокие темпы увеличения масштабов  деятельности, измеряемые десятками  процентов в год.

   Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твёрдо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобильном строении. Здесь также имеет место продвижения вперёд по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

  Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности возникает в периоды  перестройки организации,  когда нужно произвести её «санацию», избавится от всего устаревшего. Например, может иметь место ликвидации лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

   Но чаще всего  на практике имеет место комбинированная  стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В её рамках одни подразделения или рыночные сегменты  развиваются быстро; другие-умеренно; третьи-стабилизируются; четвёртые-сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организации.

   Стратегии развития  могут реализовываться в трёх  основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

   Наступательная стратегия  чаще всего осуществляется через  процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации  рынка.

   Диверсификация производства  может быть вертикальной, предполагающей  внедрение в сферу деятельности  поставщиков или потребителей, и  горизонтальной, связанной с проникновением  в смежные отрасли. Всё это  увеличивает экономическую устойчивость  организации. «Диверсификация осуществляет в форме прямого (строительства или реконструкции реальных производственных объектов) или портфельного (приобретение пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала, вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов) инвестирования, а также кооперации»⁶.

   Кооперация сегодня  чаще всего происходит в форме  соглашений о техническом обучении  и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках,  производстве или сборке; лицензировании  и «ноу-хау»; организации совместных  предприятий.

    Наступательно-оборонительная  стратегия реализуется в условиях  перестройки деятельности организации,  когда необходимо укреплять ее  пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путём ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

  Оборонительная стратегия-это  перестройка всех сфер деятельности  организации на основе жесткой  централизации управления его.

  Обычно наступательный  характер имеют стратегии роста;  наступательно-оборонительный –  комбинированная стратегия; чисто  оборонительный- стратегия сокращения деятельности.

 

  

 

 

4. Анализ среды.

 

   Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

«Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой»⁷. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней  среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю  среду (выход).

   Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

   Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

   Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

   Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели организации, более  верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно  всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

   Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

   Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. «Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится»⁸.

 

 

 

 

 

5. Выполнение стратегий.

 

   На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение.          Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

    Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. «Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений»⁹.

   Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

   Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.

   Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

   Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

  Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

  Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

  В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое  фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

   Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации  предполагает фундаментальное изменение  организации, затрагивающее ее  миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может  проводиться тогда, когда организация  меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место  на рынке. В случае перестройки  организации |возникают самые  большие трудности с выполнением  стратегии. |Самого серьезного внимания  заслуживает работа по созданию  новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят  и в технологической области,  а также в сфере трудовых  ресурсов.

2. Радикальное преобразование  организации проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения,  вызванные, например, ее слиянием  с аналогичной организацией. В  этом случае слияние различных  культур, появление новых продуктов  и новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.