II. Коллективные
методы принятия решений. Один из основных
вопросов в процессе коллективной работы
над реализацией управленческих решений
- это определение круга лиц, участников
данной процедуры. Чаще всего – это временный
коллектив, в состав которого включаются,
как правило, и руководители, и исполнители.
Главный критерий формирования такой
группы — компетентность, конструктивность
мышления и коммуникабельность. Коллективные
формы групповой работы могут быть разными:
совещания, заседания, работа в комиссии
и так далее.
Существуют
следующие методы
коллективной подготовки
управленческих решений:
1.
"Мозговой штурм" или "Мозговая
атака" (совместное генерирование
новых идей и последующее принятие решений).
Этот метод наиболее распространен.[2]
Если
предстоит решение сложной проблемы,
то собирается группа людей, которые предлагают
свои любые решения определенной проблемы.
Основное условие "мозгового штурма"—это
создание обстановки, максимально благоприятной
для свободного генерирования идей. Чтобы
этого добиться, запрещается опровергать
или критиковать идею, какой бы на первый
взгляд фантастической она не была. Все
идеи записываются, а затем анализируются
специалистами. Одна из самых известных
форм применения метода "мозговой атаки"
- игра "Что? Где? Когда?".
2. Метод Дельфы — многотуровая процедура
анкетирования. После каждого тура данные
анкетирования дорабатываются, полученные
результаты сообщаются экспертам, подвергающимся
анкетированию. Первый тур проводится
без аргументации, во втором - отличающийся
от других ответ подлежит аргументации,
или же эксперт может изменить оценку.
После стабилизации оценок опрос прекращается
и принимается предложенное экспертами
и скорректированное решение.
3. Японская или кольцевая система принятия
решений. Суть состоит в том, что готовящийся
на рассмотрение проект решения передается
для обсуждения лицам по списку, составленном)'
руководителем. Каждый должен рассмотреть
предложенное решение и дать свои замечания
в письменном виде. После этого проводится
совещание. Как правило, на него приглашаются
те специалисты, мнение которых руководителю
не совсем ясно. Если мнения не совпадают,
то решение принимается согласно вектору
предпочтений данной фирмы. В основу берется
либо принцип большинства голосов, либо
принцип диктатора, либо любой другой.
III. Количественные методы принятия
решений.* В их основе лежит научно-практический
подход, предполагающий выбор оптимальных
решений путем обработки больших массивов
информации. В зависимости от типа математических
функций, положенных в основу моделей,
различают:
а) линейное моделирование (линейные зависимости);
б) динамичное программирование (позволяет
вводить дополнительные переменные);
в) вероятностные и статистические модели
(реализуются в теории массового обслуживания);
г) теория игр (позволяют моделировать
ситуации, учитывающие несовпадение интересов
различных подразделений);
д) имитационные модели (позволяют экспериментально
проверить реализацию решений, изменить
исходные предпосылки, уточнить требования
к ним).
1.4. Эффективность управленческих
решений и контроль
их выполнения.
Чтобы управленческое
решение было эффективным,
должен учитываться
ряд факторов:
- иерархия в принятии решений — делегирование
полномочий по принятию решения ближе
к тому уровню, где имеется необходимая
информация и который непосредственно
участвует в. Реализации принятого решения.
Контакты с подчиненными, находящимися
более чем на один иерархический уровень
ниже недопустимы;
-использование целевых межфункциональных
групп, в которых члены группы отбираются
из различных подразделений и уровней
организации;
использование непосредственных (прямых)
горизонтальных связей при принятии решений.
В данном случае (особенно на начальной
стадии) сбор и обработка информации осуществляется
без обращения к вышестоящему руководству.
Это способствует сокращению сроков принятия
решений, повышению ответственности за
выполнение принятых решений;
-централизация руководства при принятии
решения. Процесс принятия решений должен
находиться в руках одного общего руководителя
(формируется иерархия в принятии решений,
когда каждый низший руководитель принимает
решения, советуясь со своим непосредственным
начальником, а не с вышестоящим руководством).
Выбор лучшего варианта, как уже отмечалось,
ведется путем последовательной оценки
предлагаемых альтернатив. Эффективность
какого-либо варианта решения обуславливается
тем, насколько каждый вариант решения
обеспечивает достижение конкретной цели
организации. Требования к управленческому
решению предъявляются следующие.
Во-первых, решение должно быть эффективным,
то есть наиболее полно обеспечивать достижение
поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным,
то есть обеспечивать достижение поставленной
цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения
- одно из важнейших условий. Пока проблема
решается, события развиваются. Может
получиться так, что прекрасная идея (альтернатива)
устареет и потеряет смысл в будущем. Она
была хороша в прошлом. Причем, речь идет
не только о принятии решения, но и о достижении
цели. То есть о воплощении решения в жизнь.
В-четвертых, обоснованность решения.
Исполнители должны быть убеждены, что
решение обосновано. Другими словами,
вне зависимости от фактической обоснованности
решения, исполнители должны воспринимать,
принимать аргументы, побуждающие менеджера
принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально
осуществимым, то есть нельзя принимать
нереальные, абстрактные решения. Такие
решения вызывают неудовольствие и раскол
среди исполнителей.
В достижении эффективности управленческих
решений особое место вызывают способы
доведения решений до исполнителей. Обычно
это происходит так: альтернатива расчленяется
на групповые и индивидуальные задания
и подбираются исполнители. В результате
каждый исполнитель получает свое конкретное
обоснованное задание, находящееся в прямой
зависимости от его служебных обязанностей
и многих других объективных и субъективных
факторов. Остается добавить, что умение
передать задачи исполнителям является
главным источником эффективности
принятого решения.
Выделяются четыре основных
причины невыполнения
решений:
1.решение было недостаточно четко сформулировано
менеджером;
2.решение было четко и ясно сформулировано,
однако исполнитель
его плохо уяснил;
3.решение четко сформулировано и- исполнитель
его хорошо уяснил, но у него не было необходимых
условий и средств для его выполнения;
4.решение хорошо сформулировано, исполнитель
его уяснил, у него были все условия
и средства для его выполнения, однако
у него не было внутреннего согласия с
принятым вариантом решения. Исполнитель
в данном случае может иметь свой, более
эффективный, по его мнению, вариант решения
данной проблемы Таким образом, становится
понятно, что организация исполнения принятых
руководством фирмы решений как специфическая
форма деятельности менеджера предполагает,
что он держит решения в поле зрения и
влияет на ход их исполнения. Команда приступить
к выполнению решения не может быть дана
раньше, чем менеджер убедится, что все
исполнители правильно поняли свои задачи
и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл работы по доведению задач
до исполнителей состоит в том, чтобы построить
в сознании исполнителя некий образ (технологию)
будущей работы по выполнению управленческого
решения. Первоначальное впечатление
о будущей работе формируется у исполнителя
при получении и восприятии задания. После
этого модель задания уточняется посредством
ее адаптации к реальным и объективным
условиям внутренней и внешней среды.
На этой основе и разрабатывается технология
выполнения решения. Для того чтобы модель
деятельности исполнителя соответствовала
первоначальной идее менеджера, к ней
(модели) предъявляют ряд требований, например,
полнота и точность модели, гибкость и
мотивация деятельности. На практике принять
решение и довести его до исполнителей
иногда бывает недостаточно для достижения
цели. Организовать выполнение решения
- задача не из легких, требующая знания
людей, их возможностей, сил, средств и
методов исполнения. Организация выполнения
решений -это специфическая деятельность
руководителя, предшествующая завершающей
стадии управленческого цикла — контролю.
Если на этапе подготовки и принятия решения
руководитель оперирует идеальными отображениями
предметов и явлений, то в процессе организации
исполнения решений он сталкивается с
реальной ситуацией, которая, естественно,
чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно
опытный руководитель, привыкший легко
манипулировать идеальными представлениями,
нередко неосознанно допускает свободную
манеру обращения с реальными ситуациями.
В результате такого обращения принимаемые
решения оказываются непосильными и на
практике не выполняются. Здесь следует
учесть, что руководитель организует не
свою собственную деятельность, а труд
других людей. Одним из механизмов, обеспечивающих
успешное выполнение решений, является
установление и структуризация (построение
структуры) коммуникаций управленческих
работников и исполнителей. Структура
таких коммуникаций может быть различной,
а связи между передающей стороной (руководителями)
и воспроизводящей стороной (исполнителями)
могут существенно различаться. Можно
выделить наиболее часто встречающиеся
в организации формы (виды) коммуникационных
связей: цепочную, многосвязную, звездочную
и иерархическую. При цепочной структуре
коммуникаций решение, передаваемое с
одного конца цепи на другой, становится
известно всем и всеми обсуждается. Все
связи в такой цепи коммуникаций одинаковы,
а командный стиль руководства отсутствует.
Такая цепь распадается, если прерывается
связь между двумя участниками коммуникаций.
Для иерархической структуры коммуникаций
характерны ярко выраженные командные
отношения. Промежуточные ступени одновременно
являются и подчиненными, и командными.
Все решения, задачи оформляются в виде
приказа или распоряжения, после чего
они приобретают силу закона. Однако огромное
количество решений "мигрирует" в
организации в виде устных приказов, пожеланий,
заданий и тому подобных управляющих директив.
Главная задача менеджера состоит в том,
чтобы организовать исполнение решений,
обеспечить координацию и контроль исполнения.
Таким образом, контроль — это объективная
необходимость, так как даже самые оптимальные
планы не могут быть реализованы, если
они не будут доведены до исполнителей
и за их исполнением не будет налажен объективный
и постоянный контроль.
2
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ
НА ПРИМЕРЕ ООО
«АКАНТИТ»
2.1.
Практическое использование
технологии принятия
решения
Практическое
использование технологии принятия
управленческого решения я хотела
бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».
ООО
«АКАНТИТ» занимается несколькими
видами деятельности: монтаж, ремонт и
сервисное обслуживание отопительных
котлов, а также оборудования для производства
стройматериалов; сдача в аренду помещений
и т.д.
На
этом предприятии в одно время
возникла необходимость повышения
эффективности работы. Для увеличения
получаемой предприятием прибыли
необходимо снижать себестоимость продукции
предприятия, т. е. вводить эффективный
контроль над издержками.
Первым
шагом на этом пути является создание
управленческой отчетности.
Управленческая
отчетность представляет собой проблему
практически для всех руководителей
предприятий из-за отсутствия соответствующей
системы фиксирования, обработки и представления
данных. Часть руководителей просто
не знают, какие виды информации нужны
им для более эффективного контроля
работы подчиненных и более производительной
работы предприятия. Часто решения принимаются
на основе налоговой системы отчетности.
На многих предприятиях существуют параллельно
две системы учета — бухгалтерский
и практический, т. е. служащий обеспечению
выполнения повседневных рабочих задач
сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием
такого подхода к формированию системы
отчетности является то, что, как
правило, возникает конфликт между
той информацией, которую хочет
получить руководство, и теми данными,
которые могут предоставить исполнители.
Причина этого конфликта очевидна: на
разных уровнях иерархии предприятия
требуется разная информация, а при построении
системы отчетности «снизу вверх» нарушается
основной принцип построения информационной
системы — ориентация на первое лицо.
Исполнители обладают либо не теми видами
данных, которые нужны руководству, либо
нужными данными не с той степенью
достоверности.
Для
того чтобы руководство предприятия
могло получать необходимые ему
для принятия управленческих решений
данные, нужно строить систему отчётности
«сверху вниз», формулируя потребности
верхнего уровня управления и проецируя
их на нижние уровни исполнения. Только
такой подход обеспечивает получение.
Фиксирование на самом низшем исполнительском
уровне таких первичных данных, которые
в обобщенном виде смогут дать руководству
предприятия ту информацию, в которой
оно нуждается. Важнейшими требованиями
к системе управленческой отчетности
являются своевременность, единообразие,
точность и регулярность получения информации
руководством предприятия.
Очевидно,
что эти требования наиболее полно
могут быть реализованы с помощью
автоматизированной системы. Использование
технологии электронной системы
учета сулило серьезные преимущества
по скорости получения, обработки информации,
а, следовательно, и серьезные преимущества
по скорости принятия управленческих
решений.
Принятие
решения о создании системы отчетности
возлагалось на отдел автоматизации,
который был занят и другими
проблемами.
Налицо
– проблема, ее непонимание со стороны
руководства и полное отсутствие
готовых вариантов решения.
Отдел
автоматизации выполнил первую стадию
принятия управленческого решения:
был осуществлен сбор всей информации,
касающейся данной проблемы, а именно,
были изучены имеющиеся на рынке
специализированного программного
обеспечения продукты, их недостатки и
достоинства. Было разработано несколько
вариантов собственной автоматизированной
системы отчетности.
В
результате, на стол руководителя легли
несколько проектов. Он не стал принимать
единоличное решение, а собрал всех
специалистов отделов, работавших над
данной проблемой. На совместном совещании
было выработано приемлемое для всех решение,
а именно, выбран один из проектов, и отдел
автоматизации разработал необходимое
программное обеспечение.
В
данном примере четко прослеживаются
все три стадии принятия управленческого
решения: уяснение проблемы, оставление
плана решения (разработка альтернативных
вариантов решения) и выполнение решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Какое
бы решение не принял руководитель,
оно может быть коллективным , а может
быть собственным, указания и воля
его все равно воплощается в принятое
им решение.
Конечно же у каждого решения есть
и другая сторона – это ответственность
за его принятие и дальнейшее исполнение.
В принятии оперативного управленческого
решения, менеджер подталкивает себя,
тем самым, заставляя его рационально
и целесообразно определять возможные
критерии выбора в той или иной ситуации,
и, прежде всего приоритетом в принятии
решения должна является всегда сама организация.
Помимо этого, оно должно соответствовать
и всецело опираться на закрепленную за
ним ресурсную базу.
В
любой ситуации любое управленческое
решение обязано содержать в себе определенный
набор, его характеризующих качеств и
свойств. Стабильность, устойчивость с
одной стороны и предотвращение возможных
угроз с другой – вот те качества и свойства,
которые должно содержать в себе качественное
управленческое решение менеджера.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб.
— 2002.
2.
Гончаров В.И. Менеджмент: учебное
пособие; Мн. — 2003.
3.Глухов
В.В.Менеджмент2000
4.
Поршнев А.Г. Управление Организацией
2007
5.Дж.К. Лафта Менеджмент; Второе издание
2004
ПРИЛОЖЕНИЕ
[1]Составные
элементы процесса принятия управленческих
решений.
[2] Структура
метода «мозговой атаки»