Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи

До переваг даної системи також слід віднести високу якість продукції. Система не допускає передачу браку на наступні технологічні операції. За якість відповідають безпосередні виконавці, які в разі появи браку самостійно його виявляють і усувають. Тому на японських заводах значно менше контролерів, ніж на інших.

 

3.Вдосконалення системи контролю в організації

Слово «контроль» породжує, перш за все, негативні асоціації. Для багатьох людей контроль означає, перш за все, обмеження, примушення, відсутність самостійності і тому подібне – загалом, все те, що протилежно нашим уявленням про свободу особи. Внаслідок такого сприйняття, контроль належить до тих функцій управління, суть яких розуміється найчастіше неправильно. На питання «що ж означає контроль для менеджера», то найчастіше люди відповідять вам, - це те, що дозволяє утримувати працівників в певних рамках. У принципі – це вірно. Один з аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Але зводити контроль просто до якихось обмежень, що виключають можливість дій, що завдають шкоди організації і що примушують кожного поводитися строго дисципліновано, - означало б випустити з уваги основне завдання управління.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і дозволу виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, для того, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структури організації визначають її напрями діяльності, розподіляючи її зусилля тим або іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всієї організації.

   Контроль – це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Плани і організаційні структури – це лише ідеал того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції і інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні у момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібний ефективний механізм оцінки дії на них.

Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть породити проблеми координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо на папері і що успішно використалася у іншому місці і в інший час, може і не виправдати всіх надій, що покладаються на неї керівництвом даної організації.

Ще одним чинником невизначеності, постійно присутнім в управлінні, є люди, що виконують більшість робіт в будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-небудь завдання з абсолютною точністю. Не дивлячись на численні недавні успіхи в розумінні механізму поведінки людей у процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудь зв'язано і детально прогнозувати у відповідь реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.

Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. По аналогії з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще серйознішу помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозного збитку своїм друзям, діловим партнерам або своїй репутації. Вірогідність такого переплетення помилок в організації вельми велика із-за високого ступеня взаємозалежності видів діяльності.

Функція контролю – це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скоректувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно зобов'язана володіти здатністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони завадять досягненню цілей організації.

Позитивна сторона контролю полягає у всемірній підтримці всього того, що є успішним для діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на питання «Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?», керівництво організації отримує можливість визначити, де організація добилася успіхів, а де потерпіла невдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найефективніше сприяли досягненню її цілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, яка з вхідних в їх склад фірм повинна отримати велику частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми дістаємо можливість достатньо швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основоположних цілей організації.

Як вже було сказано вище, праця службовців в більшості випадків не може бути виміряна кількісно, також є складнощі з якісною оцінкою результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робочих. До таких методів можна віднести анкетування, співбесіду, самоаналіз і деякі інші.

Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної ним енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що витратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого – що витратив меншу кількість енергії.

Вимірювання розумових навантажень, їх рівня і структури не може бути в даний час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цієї задачі можливе іншими методами.

Будь-який трудовий процес – це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватне рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес вирішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: отримання інформації аналіз >> ухвалення рішень >> реалізація рішень.

Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох чинників: отримуваною інформацією і результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих чинників.

Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірки наміченого і виконаного планів робіт. Такий підхід в управлінні організацією називається управління за результатами.

На сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників фонду використовуються тільки стандартна квартальна бухгалтерська звітність. Це ж простежується і в інших організаціях – як тільки фірма досягає стабільного фінансового положення, так тут же керівники забувають про одну з функцій управління – контролі.

Складнішою є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результату: не те, який вклад вніс керівник в його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш дізнатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого добиваються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує.

Даний підхід представляє розвиток концепції управління по результатах, яка була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Згідно їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити терміни і добиватися їх дотримання, максимально використовуючи всі ресурси.

Російський вчений Красовський Ю.Д., спираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнену оцінку кінцевого результату кожного разу, коли вона «має місце бути», причому особлива увагу, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорненої оцінки».

Методологія складання «розгорненої оцінки» має наступні етапи. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній із стратегій, позначених метою організації і затверджених вищою ланкою управління. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.

Третім параметром оцінюється вплив результату на різні інтереси: зовнішні – постачальників, підрядчиків, клієнтів, партнерів; внутрішні – керівників підрозділів і служб, фахівців, інших працівників.

Четвертий параметр відображає витрати часу на досягнення кінцевого результату. Для оцінки ділових якостей керівників: визначити нормативи; оцінка по фактичних результатах, а не по процесу; зіставити результати.

Контроль за станом економіки підприємства – контроль рівноваги прибуток/витрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих засобів для досягнення бажаного результату фірми; сервісна функція – представлення необхідної інформації керівництву; функція переоцінки стратегії, коректування цілей; функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом – здійснюється з використанням даних по відношеннях ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління; контроль економічності роботи підрозділу – цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

Операційна діяльність підприємства — це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю.

Для забезпечення ефективної операційної діяльності підприємства необхідно, щоб між структурними підрозділами було чітко розподілені обов’язки та відповідальність за вирішення питань і формування показників, від яких залежать результати діяльності підприємства.

Забезпечення ефективної діяльності підприємства можливе при чіткому розподілі обов’язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи.

Для узгодженої діяльності всіх відділів та служб підприємства необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об’єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів підприємства за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.

Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу — це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів — вхідні інформаційного процесу.

До обов’язків матеріально-технічного забезпеченя входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції.

На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарносировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше.

 На великих підприємствах  роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції — це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обгрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.