Управління проектами

3. Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і проводять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

4. Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об'єднуються різні підприємства в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі підприємства з'єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй немає альтернатив при здійсненні складних проектів.

Отже, при всіх своїх перевагах матричній структурі в цілому притаманне: подвійне підпорядкування, розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій, ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі проблеми виникають, для подолання їх застосовують так званий контрактний принцип подолання конфліктів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту, і якою є міра цієї відповідальності. Суть контрактного принципу полягає у підписанні внутрішньої угоди між проектним і функціональним менеджером та, якщо існують зовнішні підприємства, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, укладання контрактів і угод, що врегульовують дані проблеми.

Систему зв 'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту.

До таких структур належать:

• внутрішня функціональна структура;
• внутрішня матрична структура;
• дивізіональна структура;
• федеральна організаційна структура;
• комбінації цих структур.

Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих, так і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функцій управління між окремими підрозділами (рис. 3.3).

 

 

 

 

Рис. 3.3. Схема функціональної організаційної структури управління

Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах його повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи.

Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте, вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.

Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва.

Проблему цю можна розв'язати, доповнивши функціональну структуру матричною організацією.

Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв'язках керівництва-підлеглих. Для розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких стоять керівники проектів. Головна особливість матричних структур — це їх винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції і, здебільшого, тільки за умови високо-динамічного ринкового середовища.

Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснювані виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках. Проект поділяється на субпроекти, і кожний із них має змішану проектну команду.

Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але, водночас, вона потребує збільшення чисельності апарату управління й витрат на його утримання.

Федеральна організаційна структура носить характер децентралізованої структури управління, кількість рівнів управління зменшується, кожний "середній" менеджер, тобто ланка між організаційними одиницями і центрами, контролює, координує та інтегрує діяльність проектних команд.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

1. Визначення функціональних обов’язків учасників проекту

До функцій керівника проекту належать:

• надання консультаційної допомоги замовнику в розробці і реалізації проекту;
• вибір проектувальників і підрядчиків;
• складання планів робіт із проекту;
• оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів у дослідну і промислову експлуатації);
• координація роботи всіх учасників проекту;
• постійний контроль за:

• дотриманням термінів виконання робіт по проекту;
• науково-технічним рівнем і якістю розробок;
• витратами;

• приймання виконаних виконавцями і контрагентами робіт зі створення проекту;

• оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний:

• домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання їхніх завдань по проекту;
• стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану графіка, кошторису витрат і специфікацій;
• вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт;
• вчасно вносити корективи в проект, якщо в цьому виникає необхідність;
• інформувати всіх зацікавлених осіб про хід роботи над проектом.

 

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. Що таке організаційна структура управління проектом?
2. Які принципи формування проектних груп?
3. Які базові елементи організаційної структури управління проектами?
4. Функціональний та цільовий підходи, їх переваги та недоліки.
5. Які види зовнішніх організаційних структур Ви знаєте? Їх характеристики та умови використання.
6. Визначте особливості функціонування проектної організаційної структури управління.
7. Які основні переваги та недоліки матричної організаційної структури?
8. Охарактеризуйте основні види матричної ОСУ. В яких проектах застосовується кожна з них?
9. Дайте характеристику внутрішнім організаційним структурам управління проектом.
10. Чому, на Вашу думку, більшість підприємств при реалізації проекту використовують змішану структуру управління?

 

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Організаційна структура  управління проектом — це:

а)сукупність взаємозалежних органів управління проектом, що перебувають на різних рівнях системи;

б)організація взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу;

в) систему зв 'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом;

г) усі відповіді вірні.

2. Відповідно до функціональної  структури управління проектами:

а) керівництво здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в межах доручених функцій;

б)створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів;

в)створюється спеціальний підрозділ для розв'язання конкретного завдання, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань;

г) вірна відповідь відсутня.

3. При розв'язанні проблемних  завдань, пов'язаних із переорієнтуванням  цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є:

а) матричне управління;

б) функціональне управління;

в) проектне управління;

г) дивізійне управління.

4. ВАТ "Укрбудматеріали" планує реалізувати великий проект  із будівництва об'єкту, необхідне сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними та енергетичними ресурсами, оперативне виконання у встановлені строки. Яка із перелічених організаційних структур найбільше відповідає вихідним даним:

а) функціональна;

б) матрична;

в) проектна;

г) дивізійна?

5. Фармацевтична фірма "Дарниця" працює з великою кількістю  складних технологій, планує реалізувати  проект налагодження випуску  унікальних ліків за новою  технологією у термін 8 міс. Яка із перелічених організаційних структур найбільше відповідає вихідним умовам:

а) функціональна;   

б) матрична; 

в) проектна;

г) дивізійна?

6. Чи можна застосовувати  функціональну, матричну і проектну  організаційні структури управління  разом у межах одного проекту  на різних рівнях і фазах  управління ним:

а) так;          

б) ні?

7. Для якої організаційної  структури характерна проста  система планування та звітності, у якій всі члени команди  тісно взаємодіють:

а) функціональної;     

б) матричної;

в) проектної;

г) дивізійної?

8. Структура модульного  зв'язку функціонує:

а) на базі модулів, виконавці яких є повноправними членами проектної команди та залучаються до проектів на певний проміжок часу;

6) як створена в процесі  проекту команда, яка забезпечує  учасників необхідною інформацією;

в) як скомбінована система виконавців проекту та носить назву модулів;

г) вірна відповідь відсутня.

9. Якщо команда учасників  проекту формується з фахівців  однієї спеціальності (професії") та за відповідним принципом  об'єднується у функціональні  підрозділи, то такий підхід має  назву:

а) функціональний;   

б) цільовий;

в) матричний;

г) управлінський.

10. Якщо в складній ієрархічній  структурі керівники проміжних  ланок спеціалізуються за предметною  ознакою, то організаційна структура  формується:

а) по функціях проектування, планування, контролю тощо;

б) на основі виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт;

в) на основі керівництва об'єктів, розташованих у різних районах;