Философия японского менеджмента

2.1 Философия японского менеджмента

Буквально все стороны  жизни японского общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, глубокая любовь к родине.

Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — лежит в основе организационных устоев японского общества.

2.2 Принципы управления японского менеджмента

Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться  в условиях послевоенной разрухи, когда  американская военная администрация  произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» (так деликатно говорят  об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего  управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми  учениками, глубоко изучили передовые  достижения американской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции  теории и искусства управления.

Принцип «человеческого потенциала»  отличается от теории « человеческих отношений» тем, что работник оказывается  полностью включенным во все обстоятельства, цели производства, понимает трудности  своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю, располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности.

Хорошей иллюстрацией практического  применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое  вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению  высокого качества выпускаемой продукции.

Основные цели создания этих кружков:

• развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
• поднимать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;
• сделать цех, рабочее место главным звеном в системе повышения качества, привлекая соответствующую помощь руководства.

Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии — высококачественной продукции.

При реализации принципа «человеческий потенциал» меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда.

Система пожизненного найма. Это — одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают  склонности, интересы, способности  студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы.

Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте работы, и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию.

Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями.

Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру с нуля. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Однако старение японского общества заставляет менеджеров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсобные работы, наем на неполную рабочую неделю и т. п.

Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы гарантированы, но зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора это 30лет, для старшего — 35.

Эта система стимулирует  закрепление работников за фирмой практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы оплаты «по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны.

Уровень заработной платы  часто зависит от размера предприятия, его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется  более высокая квалификация персонала).

Возможности служебного роста  и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого.

Система принятия решений. В  подавляющем большинстве крупных  фирм и корпораций Японии применяется  своеобразная система принятия стратегических решений обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов.

Эта система предусматривает  многократное согласование решений  на всех уровнях управления. Эта  процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников  различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений  передается на более высокий уровень, затем к высшим руководителям  предприятия. В итоге проект управленческого  решения попадает на стол высшего  руководителя, имея визы руководителей  различных рангов.

Ответственность за принятое решение не ложится персонально  на руководителя, а распределена между  всеми управляющими различных уровней  управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений  является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс  внедрения идет быстро и не требует  длительных обсуждений и координации  работы исполнителей.

Главное достоинство системы  — в притоке новых мнений и  свободе при обсуждении изучаемых  проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы  на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших  оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система принятия решений также  является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность  в принятии решений.

Один из высокоэффективных методов японского искусства управления — интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Он надеется, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий «точно вовремя», т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа «электронные конторы без бумаг», проблемные группы и т. д.).

В малых группах обсуждаются  пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции —  все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия.

Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предполагают почтительное отношение  младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. Начальники в свою очередь обязаны  проявлять отеческую заботу о  подчиненных. В итоге служащие отождествляют  себя с фирмой как со своей большой  семьей. Японские рабочие и специалисты  глубоко убеждены, что работать в  ведущей фирме — большая честь.

                                                 Факты

• Токио – столица Японии с 30-миллионым населением. Тем не менее, социологические опросы показывают, что все большее количество жителей японской столицы чувствуют себя одинокими и никому не нужными. Именно поэтому в городе появились люди, которые просто умеют слушать других. Увидеть человека этой, еще безымянной профессии, легко – на улице люди стоят с табличками «Я тебя слушаю». К ним часто выстраиваются очереди, рабочие внимательно слушают каждого собеседника. Примечательно, что работают люди без образования, совершенно бесплатно, только из сострадания.Например, простой актер из города Хириката рассказал, что за последний год выслушал около 12 тысяч соотечественников. При этом, он никаких полезных советов не давал, только внимательно слушал монологи. По его словам, к нему приходили люди разного возраста, социального статуса и профессий.По результатам социологов, новая профессия появилась в связи с быстрым темпом жизни в Японии, ведь многие жители настолько заняты работой и проблемами связанными с ней, что не имеют времени поговорить со своими родными и близкими. Из-за этого чувство одиночества берёт над ними верх.
• В последние 15 лет в Японии образовалась 1-1.5 миллионная прослойка молодых людей которые отказываются от социальной жизни и живут в крайней степени изоляции и уединения вследствие разных социальных факторов срок изоляции у отдельных людей может составлять 5 лет но в среднем ограничивается 2 годами, для них общество придумало термин хикикомори или сокращенно хикки (отшельник). Причины хикикомори довольно очевидны — стрессы в учёбе и на работе, как известно в Японии люди фактически живут своей работой. Но последние поколения японцев стали довольно скептически относится к данному смыслу жизни и наиболее радикальная часть прибегла к такой форме протеста.
• Количество совершаемых ежегодно самоубийств в Японии значительно выше, чем в большинстве других промышленно развитых стран. Обычно этот показатель составляет примерно 24 суицида на 100 тысяч человек, что вдвое больше, чем в США, и в три раза больше, чем в Британии. Иными словами, последние 14 лет как минимум 30 тысяч японцев ежегодно кончают жизнь самоубийством. В абсолютном выражении это почти столько же, сколько в США, хотя там численность населения почти в два с половиной раза больше, чем в Японии. Японское правительство обратило на данную проблему внимание и опубликовало на эту тему официальный документ, в котором изложены меры по борьбе с ней. Однако реализация этих мер особым успехом не увенчалась. В настоящее время случаи самоубийства возникают среди  школьников общеобразовательных школ, студентов, офисных работников – причины поступка общие для всех – высокие требования к выполнению стандартных норм поведения, работы, полное соответствие требованиям общества, ведь японцев с детства учат быть ответственным перед социумом. Социум для японца играет настолько важную роль, а самоутверждение и чувство значимости для общества настолько велико, что влиятельные люди, занимающие высокие посты и наделённые властью, часто предпочитают самоубийство публичному позору.Деловые и финансовые неудачи вышли на второе место среди причин самоубийства в Японии. В 1997 году три японских бизнесмена, до того не знакомых друг с другом, встретились в холле маленькой гостиницы в пригороде японской столицы. Выпив по кружке пива и легко поужинав, они разошлись по своим номерам. В этот вечер все трое покончили жизнь самоубийством, повесившись на креплении для кондиционера. Причиной этого тройного самоубийства стали финансовые проблемы.Не без влияния традиционных факторов роковое решение   принимают сегодня люди мирных профессий. Это служащие фирм, покончившие собой в результате хронического перенапряжения  на работе. В Японии среднестатистический человек проводит на работе по 12 часов в день (причём многие задерживаются на работе и до 11-12 вечера), и, получив  однажды место работы в определённой компании, человек работает там всю свою жизнь, в противном случае, смены работы могут неблагоприятно сказаться на характеристике человека, – к нему уже отнесутся с подозрением.  Покончившие собой испытывали чувство долга перед компанией и угрызения совести из-за неспособности справится с огромным объёмом работы.