1) Цели.
Организацию можно рассматривать
как средство достижения целей, которое
позволяет людям выполнить коллективно
то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
Цели есть конкретные конечные состояния
или желаемый результат, которого стремится
добиться группа, работая вместе. Специалисты
утверждают, что правильное формулирование
целей и постановка задач на 50% предопределяют
успешность разработки и реализации управленческого
решения.
В ходе процесса подготовки
управленческого решения руководство
разрабатывает цели и сообщает их членам
организации. Этот процесс являет собой
мощный механизм координирования, потому
что он дает возможность членам организации
знать, к чему они должны стремиться [1,
с. 211 ].
У организации могут быть разнообразные
цели, особенно это касается организаций
различных типов.
Основной целью работы большинства
организаций является получение прибыли.
Прибыль это ключевой показатель организации.
Выделяют три основных типа ориентации
организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение “удовлетворительной”
прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при
планировании прибыли она считается “удовлетворительной”,
если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли. Этот
вариант обозначает максимизацию минимума
ожидаемых доходов наряду с минимизацией
максимума потерь.
2) Структура организации.
Структура организации отражает
сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между
этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое. Структура
организации – это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных
областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Одной из основных концепций,
имеющих отношение к структуре, является
специализированное разделение труда. В большинстве
современных организаций разделение труда
вовсе не означает случайного разделения
работ между имеющимися людьми. Характерной
особенностью является специализированное
разделение труда – закрепление данной
работы за специалистами, т.е. теми, кто
способен выполнить ее лучше всех с точки
зрения организации как единого целого.
В пример можно привести разделение труда
между экспертами по маркетингу, финансам
и производству.
На данный момент во всех организациях,
за исключением самых мелких, имеет место
горизонтальное разделение труда по специализированным
линиям. Если организация достаточно велика
по размеру, специалистов обычно группируют
вместе в пределах функциональной области.
Как именно осуществить разделение труда
в организации – один из вопросов, являющийся
существенным управленческим решением.
3) Задачи.
Еще одним направлением разделения
труда в организации является формулирование
задач. Задача – это предписанная работа,
серия работ или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки.
С технической точки зрения задачи предписываются
не работнику, а его должности. На основе
решения руководства о структуре каждая
должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый вклад
в достижение целей организации. Считается,
что, если задача выполнится таким способом
и в такие сроки, как это предписано, организация
будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно
делятся на три категории. Это работа с
людьми, предметами, информацией. Например,
на обычном заводском конвейере работа
людей состоит из работы с предметами.
Задача же мастера – это в основном работа
с людьми. В то же время задачи казначея
корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе
– это частота повторения данной задачи
и время, необходимое для ее выполнения.
Машинная операция, например, может состоять
в выполнении задачи по сверлению отверстий
тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую
операцию, требуется всего лишь несколько
секунд. Исследователь выполняет разнообразные
и сложные задачи, и они могут вовсе не
повторяться ни разу в течение дня, недели
или года. Для того чтобы выполнить некоторые
из задач, исследователю требуется несколько
часов или даже дней. В общем можно сказать,
что управленческая работа носит менее
монотонный, повторяющийся характер и
время выполнения каждого вида работы
увеличивается по мере переходя управленческой
работы от низшего уровня к высшему.
3) Технология.
Технология как фактор внутренней
среды имеет гораздо большее значение.
Большинство людей рассматривают технологию
как нечто, связанное с изобретениями
и машинами, например с полупроводниками
и компьютерами. Однако социолог Чарльз
Перроу, который много писал о влиянии
технологии на организацию и общество,
описывает технологию как средство преобразования
сырья – будь то люди, информация или физические
материалы – в искомые продукты и услуги.
Технология, как фактор, сильно влияющий
на организационную эффективность, требует
тщательного изучения и классификации.
Существует несколько способов классификации,
например, классификация по Томпсону и
по Вудворду, которая выделят три категории
технологий:
· Единичное, мелкосерийное
или индивидуальное производство, где
одновременно изготавливается только
одно изделие.
· Массовое или крупносерийное
производство применяется при изготовлении
большого количества изделий, которые
идентичны друг другу.
· Непрерывное производство
использует автоматизированное оборудование,
которое работает круглые сутки для непрерывного
изготовления одинакового по характеристикам
продукта в больших объемах. Примеры –
переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс
Томпсон предлагает другие три категории
технологий не противоречащие трем предыдущим
и охватывающие все виды организаций:
· Многозвенные технологии, характеризуемые
серией независимых задач, которые должны
выполняться последовательно. Типичный
образец – сборочные линии массового
производства.
· Посреднические технологии
характеризуются встречами групп людей,
таких, например, как клиенты или покупатели,
которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
· Интенсивная технология характеризуется
применением специальных приемов, навыков
или услуг, для того чтобы произвести определенные
изменения в конкретном материале,
Нельзя назвать какой-то один
тип технологии лучше другого. В одном
случае может быть более приемлем один
тип, а в другом более подойдет противоположный.
Люди определяют окончательную пригодность
данной технологии, когда они делают свой
потребительский выбор. Внутри организации
люди являются важным решающим фактором
при определении относительного соответствия
конкретной задачи и содержания операций
избранным технологиям.
Никакая технология не может
быть полезной и никакая задача не может
быть выполнена без сотрудничества людей,
которые являются пятой внутренней переменной.
5) Человеческий фактор.
Люди являются основой любой
организации. Без людей нет организации.
Люди в организации создают ее продукт,
они формируют культуру организации, ее
внутренний климат, от них зависит то,
чем является организация.
В силу такого положения люди
для менеджера являются “предметом номер
один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает
систему отношений между ними, включает
их в созидательный процесс совместной
работы, способствует их развитию, обучению
и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации,
очень сильно отличаются друг от друга
по многим параметрам: пол, возраст, образование,
национальность, семейное положение, способности
и т.п. Все эти отличия могут оказывать
серьезное влияние как на характеристики
работы и поведение отдельного работника,
так и на действия и поведение других членов
организации. В связи с этим менеджер должен
строить свою работу с кадрами таким образом,
чтобы способствовать развитию положительных
результатов поведения и деятельности
каждого отдельного человека и стараться
устранять отрицательные последствия
его действий. В отличие от машины человек
имеет желания, и для него характерно наличие
отношения к своим действиям и действиям
окружающих [2, с. 147]. А это может серьезно
влиять на результаты его труда. В этой
связи менеджеру приходится решать ряд
чрезвычайно сложных задач, от чего в большой
степени зависит успех функционирования
организации.
Управление персоналом связано
с обеспечением производственной и других
сфер людскими ресурсами (найм, подготовка
и переподготовка). Также предполагает
выполнение всех управленческих действий,
связанных с социальной сферой: оплатой,
благосостоянием и условиями найма.
2. Принятие решения
в условиях неопределенности.
1) Приобретение детской кроватки
с целью крепкого и здорового сна малыша.
2) Цена от 5 до 15 тысяч рублей,
цвет белый, материал: дерево, с маятником,
с двумя уровнями положения подматрасника,
выдвижной ящик для белья.
3) Обязательные критерии :
- цена кроватки;
- материал;
- уровень положения матрасика;
Желательные критерии:
- цвет;
- маятник;
- ящик для белья;
4) Таблица- оценка вариантов
решения (табл.1)
Таблица 1- оценка вариантов
решения
Альтернативные
варианты решения |
Риск |
Оценка риска ( в баллах) |
Вероятность |
Серьезность |
1.Соответствующие
критериям решения |
|
|
|
1.1 Кубаньлесстрой Жасмин АБ
19.2
|
Товара нет в наличии |
3 |
5 |
1.2Можга (Красная звезда) Регина С 600
|
Задержка доставки |
4 |
6 |
1.3кубаньлесстрой Люкс АБ 17.2 |
Подорожание товара |
3 |
10 |
2.Сомнительные решения |
|
|
|
2.1PAPALONI Винни
|
Не соответствует действительности |
4 |
7 |
2.2 Fiorellino SLOVENIA
|
Дефект товара |
9 |
10 |
2.3 PAPALONI Джованни
|
Нехватка деталей |
8 |
9 |
3.Несоответствующие критериям
решения |
|
|
|
3.1PAPALONI VITALIA
|
Нет белого цвета |
4 |
8 |
3.2 Можга (Красная звезда) Виталина С 851
|
В комплекте нет матраса |
8 |
9 |
3.3Papaloni Венеция
|
Доставили не тот товар |
7 |
8 |
5)1.Соответствующие критериям
решения
1.1 Кубаньлесстрой Жасмин поперечный
маятник АБ 19.2: Цена 10150
тыс.руб.,кроватка маятниковая с ящиком
, , три положения передней стенки , три
уровня положения дна, цвет белый, материал:
дерево (бук) + ДСП, Опускающаяся стенка , размер кроватки: 127х70х109 см.
1.2 Можга (Красная звезда)
Регина С 600: Цена 11580 тыс. руб., удобный
ящик для хранения детских игрушек, , опускающаяся
боковина , размер кроватки: 127х70х109 см
, материал: дерево (береза), цвет белый,
маятника нет.
1.3 Кубаньлесстрой люкс маятник
поперечный АБ 17.2: Цена 10450 тыс. руб., цвет
белый, с маятником, с ящиком для белья,
материал: дерево (бук) + ДСП, размер: 125х70х104
см.
2. Сомнительные решения:
2.1 Детская кроватка PAPALONI Винни:
Цена 12050 тыс. руб, цвет белый, с маятником,
материал: массив бука, с ящиком для белья,
два уровня положения подматрасника, размер:
125х70х104 см.
2.2 Детская кровать-маятник
Fiorellino SLOVENIA: Цена 15000 тыс. руб., цвет белый,
маятниковый механизм поперечного качания
с фиксатором, материал: альпийский бук, без ящика для
белья, два уровня положения подматрасника,
размер: 125х60х104 см.
2.3 Детская кроватка PAPALONI
Джованни: Цена 12700 тыс. руб., цвет белый,
маятниковый механизм поперечного качания
с фиксатором, материал: массив бука, с
ящиком для белья, два уровня положения
подматрасника, размер: 125х70х104 см.
3. Несоответствующие критериям
решения
3.1 Детская кроватка PAPALONI VITALIA:
Цена13500 тыс. руб., цвет белый, маятниковый
механизм поперечного качания с фиксатором,
материал: массив бука, с ящиком для белья,
два уровня положения подматрасника, размер:
125х65х104 см.
3.2 Кроватка детская Можга (Красная
звезда) Виталина С 851: Цена 9300тыс. руб.,
цвет бежевый, материал: массив твердолиственных
пород древесины, закрытый глубокий ящик для
хранения детских принадлежностей, маятниковый механизм поперечного
качания с фиксатором, размер 125х65х104 см.
3.3 Детская кроватка Papaloni
Венеция : цена 9710 тыс. руб., цвет белый,
материал массив бука, без ящика, маятниковый
механизм поперечного качания с фиксатором,
размер 125х65х90.
6) Вывод: мои потребности
будет удовлетворять кроватка Кубаньлесстрой
люкс маятник поперечный АБ 17.2 т.к. наиболее
доступная цена, нужный цвет, есть маятник
и ящик для хранения, на мой выбор риск
не как не повлияет.
Заключение
В завершении вышерассмотренной
темы хочется отметить следующие определяющие
моменты, которые определяют высокую степень
значимости этой проблемы. На сегодняшний
день внешняя среда имеет важное значение
для всех без исключения организаций.
В целях выживания и развития в условиях
чрезвычайно динамичной и неопределенной
внешней среды (а это является общими характеристиками
современного окружения отечественных
промышленных предприятий) организациям
необходимо приспосабливаться к изменениям,
а также самим активно формировать свое
будущее. Поэтому определяющее значение
в рыночных условиях играет стратегическое
управление, информационной основой которого
является анализ макро- и микроокружения
организации. Сегодня практически все
основные функциональные подразделения
промышленных предприятий имеют определенное
представление о внешней среде. Однако
процедуры сбора, анализа и передачи информации
о ней осуществляется в большинстве случаев
нецеленаправленно, спонтанно и случайно,
поэтому она не дает целостного представления
о внешней среде и ее влиянии на результаты
деятельности предприятия.