Формальная и неформальная организация

обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает

вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

     Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно

приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает

вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также

привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта,

которые всегда пагубны.

     Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации

или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в

должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование,

социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут

способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм

группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок,

способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким

статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более

ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с

высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве

данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус

которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные

решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу,

и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе,

возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы

мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

     Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим

эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы

группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом,

чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей

группы - целевые и поддерживающие роли.

     Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность

отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые

роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые

постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию

материала.

2. Поиск информации. Искать  разъяснение выдвинутого предложения,

дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить  членов группы выражать свое  отношение к обсуждаемым

вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения,

применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации

каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать  мнения или убеждения, касающиеся  какого-

либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить  примеры, развивать мысль, пытаться

прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять  взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать

предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или

членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить  предложения после окончания  дискуссии.

     Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее

поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие

поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению  к другим.

Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их

вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться  создать обстановку, в которой  каждый член

группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы

еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент

для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми  должна

руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или

оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений,

несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать  решениям группы, вдумчиво относясь  к идеям

других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение

группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как

японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос,

профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в

группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных

странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и

озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они

касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп

склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать

социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния

удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых

ролей».

    

5.2. Проведение  эффективных собраний

 

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний.

Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность

работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для

повышения эффективности собраний.

1. Составьте конкретную  повестку дня собрания и бегло  просмотрите ее перед

началом собрания.

2. Обеспечьте свободный  обмен информацией между членами  группы. Такой обмен

вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со

своими различными ролями.

3. Полностью используйте  способности членов группы и поощряйте их участие.

Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть

привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу  доверия, с тем, чтобы члены группы  не стеснялись

открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не

разделяют.

5. Рассматривайте конфликт  как положительный фактор и  старайтесь эффективно

управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко  суммируйте проведенное обсуждение  и определите

будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых

решений.

     Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу

из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не

проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия,

председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить  любую информацию,

выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена  группы на роль «адвоката дьявола»  – человека,

защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные  точки зрения и критику так  же спокойно, как и

конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по  генерированию идей от их оценки: сначала соберите все

предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании  присутствуют подчиненные, выслушайте  сначала их идеи.

    

5.3. Управление  с помощью комитетов

 

     Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы

полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда

комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во

всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление

действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом

управлении содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно

не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем,

что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем,

что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной

причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что

правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения

определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и

постоянный.

     Специальный комитет – это временная группа, сформированная для

выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать

специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также

альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные

комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов.

     Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри

организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты

используются для предоставления организации консультаций по вопросам

непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного

комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть

поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая

комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают

подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа

планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по

пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких

целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации

производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между

подразделениями.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются

неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами

формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре

техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в

лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все

неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе

формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами

обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно

лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении

порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако,

поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В

1986 году «Банк оф Америка»  отменил полномочия, делегированные  комитетам по

выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся

займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка»

испытывал серьезные трудности в выдаче займов.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет

Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными

комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями,

делегированными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту.

Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными

полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы,

но может также предпринять действия для осуществления своих решений через

линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет,

это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда

прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету

директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и

финансовые мероприятия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда,

когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно

этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к

этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем

один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного

человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление

с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области,

можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу,

ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия

решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно

ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет

обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов

комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области,

особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно