Формирование команды инновационного проекта

УДК 338.24

 

Белик Т.В., Кручинина Е.В.

 

ГОУ ВПО «Хабаровская государственная академия экономики и права»,

г. Хабаровск

 

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

 

 

Аннотация: обосновывается актуальность и особенности формирования команды в инновационной деятельности. Даны четкие различия понятий «команда» и «группа». Представлены различные подходы к составу команды и ее месту в структуре организации. Рассмотрено распределение ролей в команде, требования, предъявляемые к различным ее членам. Названы условия эффективного командообразования.

 

Ключевые слова: команда инновационного проекта, менеджер проекта, профессиональная структура команды, ролевая структура команды, жизненный цикл проекта, процесс командообразования.

 

Успешная реализация инновационного проекта в значительной степени определяется тем, насколько удачно подобраны участники проекта и насколько эффективно была реализована функция управления ими. Одной из особенностей инновационного менеджмента является то, что инновационный проект предполагает не просто подбор специалистов, конкретный состав которых определяется спецификой проекта, а формирование команды инновационного проекта.

В настоящее время термин «команда», «командное управление» довольно широко используется в лексиконе менеджеров, чаще всего как простая дань моде, по существу, просто заменяя собой термин «группа». Это серьезная ошибка не просто теоретического характера. Непонимание существа командной работы может свести на нет огромные усилия и значительные финансовые вложения, так как не позволит довести проект до коммерциализации.

В последнее десятилетие стал очевидным перенос акцента в области управления человеческими ресурсами на команды. Однако формирование и деятельность команд достаточно часто сопровождаются провалами, разочарованиями. Чтобы избежать этого, следовало бы, в первую очередь, осознать различия между группами и командами и понять, что вопрос выбора «или группа, или команда» действительно существует. На том, какие факторы влияют на данный выбор, остановимся позже, рассмотрев сначала различия между группами и командами, которое, на самом деле, огромно.

Группы встречаются чаще, являются традиционной формой, их создавать проще, так как в силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований ни на руководителя, ни на членов группы (каждый отвечает за свою область деятельности, а руководитель отвечает за интеграцию частей и общий результат).

Команда – это не просто высокоразвитая группа, а нечто качественно иное, в ней отсутствует жестко закрепленное разделение функций, за конечный результат отвечает не только руководитель, а все члены команды. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группа. У команды другие цели и способы функционирования, требования по отношению к своим членам и по отношению к лидеру. Различия между группой и командой приведены в таблице 1 [5, с73].

 

Таблица 1 – Различия между группой и командой

 

Рабочая группа	Команда
Сильный, четко обозначенный лидер Индивидуальная ответственность    Индивидуально произведенные продукты труда Совещания проводит лидер     Обсуждает, решает и делегирует	Соучастие в исполнении роли лидера Индивидуальная и взаимная ответственность Совместно произведенные продукты труда Лидер поощряет открытое обсуждение и активное участие в решении проблем в ходе совещаний Совместно делает реальное дело

 

Формирование команды процесс сложный и трудоемкий. Необходимые для этого затраты будут оправданы лишь в ситуации, когда выполняемая работа объективно требует высокого приоритета «коллективности». М.Вудкок и Д.Френсис выделяют пять уровней приоритета коллективности при выполнении работы, что показано в таблице 2 [2, с245]. И только лишь при двух уровнях имеет смысл формировать команды: высоком и очень высоком.

Процесс изменений, затрагивающий все сферы деятельности организаций, и более того, пересекающий границы организаций, приводит к тому, что традиционные структуры и процедуры не позволяют эффективно использовать открывающиеся возможности. В частности, ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, чтобы быстро разработать и внедрить решения, способные привести организацию к успеху. Но это могут сделать эффективные команды.

Таким образом, основными факторами, определяющими выбор в пользу командной работы, являются:

• приоритет коллективности при выполнении той или иной работы (объективный фактор);

 

Таблица – 2 Приоритет коллективности при выполнении работы

 

Приоритет коллективности	Характеристика группы
Очень высокий	Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для прибыльности или эффективности. Члены группы должны хорошо работать совместно для достижения результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угрозой
Высокий	Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации. Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и разочарованию
Средний	У группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность. Каждый участвует в работе как «эксперт»
Низкий	Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем, укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность
Очень низкий	Группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективностью группы, основным фактором является индивидуальная  производительность

• стиль руководства формального лидера (субъективный фактор). Командная работа предполагает разделение функций лидера между членами команды (соучастие в исполнении роли лидера) и отказ лидера от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление самоконтроля группы).

Сила команды заключается в следующих основных источниках:

1. более развитая способность к принятию решений. Сила команд заключается не только в возможности рассмотрения большего числа идей, различных точек зрения ее членов, но и в возможности вовремя отслеживать ошибки, избегая неверных решений;
2. возросшая поддержка внедрению (хорошо работающая команда отличается высоким уровнем взаимоконтроля и ответственности, вовлеченности в процесс принятия решений, а следовательно, и в их реализацию);
3. большая степень контроля (или большая автономия). Команды имеют больше источников контроля, чем группы, а давление со стороны коллег намного сильнее, чем со стороны руководителя. Это позволяет руководителю отказаться от жесткого контроля и обеспечить каждому члену команды большую автономию, если он понимает цели команды и принимает ее групповые нормы поведения;
4. усиление влияния формального лидера. Сильная команда, принимающая на себя значительный объем контрольных функций, считающая вправе высказывать свою точку зрения свободно, ориентированная на достижение командных целей, усиливает власть формального лидера, делая его свободным и сильным настолько, насколько он этого желает;
5. приобретение опыта, необходимого для обучения. Командная работа создает условия, при которых идет обмен информацией, касающейся реальной производственной деятельности, труда каждого члена команды (в отличие от искусственной имитации производственных условий, осуществляемой при повышении квалификации на курсах). Процесс самоанализа позволяет команде и отдельным ее членам обучаться и одновременно формировать себя как высокоэффективную систему [5, c87-91].

Существуют разные принципы деления команд на категории, но удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. Хотя команды целесообразны только для выполнения работы с высоким приоритетом коллективности, конкретными целями таких работ, как правило, являются разработка и выведение на рынок новых продуктов, реорганизация предприятия, разработка проекта, разработка стратегии развития предприятия.

Команды бывают постоянными и временными. Команды, которые являются частью формальной структуры организации, являются постоянными. Временными будут команды, которые создаются для решения конкретных проблем в течение определенного периода времени.

Членство в команде бывает функциональным или перекрестно-функциональным. Команда, созданная на базе одного функционального отдела, является функциональной, так как в ней собраны специалисты в одной конкретной области. Создание таких команд требует наименьших изменений в действующей организационной структуре.

Команды с перекрестными функциями отличаются духом новаторства, сотрудничества, взаимопомощи. В их состав входят специалисты из разных функциональных областей и разных организационных уровней. Такие команды создаются чаще всего на основе проектной или матричной структуры управления.

Кроме того, команды могут включать в свой состав только работников одной организации, либо быть межорганизационными. Такие формы межорганизационной кооперации наблюдаются в различного рода горизонтальных корпорациях.

И, наконец, команды могут быть самоуправляемыми и контролируемыми. Контролируемая команда работает под началом менеджера, который отвечает за руководство ею при выработке целей и выполнении необходимых работ, оценивает ее производительность (как например, руководитель проекта в целевой группе). Самоуправляемая команда принимает ответственность за управление на себя.

Состав команды инновационного проекта, функции и ответственность ее членов зависят от вида, масштаба, сложности и фазы жизненного цикла проекта (начальная фаза (концепция), разработка, реализация, завершение). Многоплановость задач, возникающих в процессе реализации инновационного проекта, предполагает включение в команду проекта различных категорий работников, которых можно разделить на три группы.

Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений.

Вторую группу составляют менеджеры-новаторы, способные управлять процессом нововведений, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на риск, преодолевать организационные и психологические трудности, возникающие в процессе реализации проекта.

Как правило, в число менеджеров команды инновационного проекта входят: руководитель (менеджер) проекта, маркетолог, экономист или финансист. Как вариант, возможно включение в команду инновационного проекта инвестора, основными функциями которого является отслеживание финансовой эффективности проекта на различных стадиях его реализации.

Если ученые и менеджеры составляют «ядро» команды инновационного проекта, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая периферия является необходимым компонентом инновационной деятельности, обеспечивающим как минимум пятьдесят процентов ее успеха. Именно эти работники осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Особое место в команде инновационного проекта принадлежит менеджеру проекта. Тот факт, что одной из ключевых характеристик команды является разделение лидерских функции между членами команды, не отрицает важной  (более того, основополагающей) роли менеджера проекта, который является ее формальным лидером. Сильные и успешные команды основываются именно на сильном лидере.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности в инновационной сфере. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении цели. Наиболее высокую оценку получают те кандидаты, у которых лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, оперативностью и точностью принимаемых решений.

Высокая способность формировать коллектив считается одним из одиннадцати наиболее важных качеств, определяющих эффективность деятельности менеджера [2]. Однако для менеджера проекта это качество является определяющим.

По мнению Фрэнсиса Д. и Вудкока М. менеджеры с высокой способностью формировать коллектив (команду) отвечают следующим признакам: имеют прочные навыки руководства, последовательны, поддерживают идеи коллективизма, правильно подбирают сотрудников, заботятся о других членах коллектива, создают положительный климат, заинтересованы в результатах работы, четко определяют значение организации, используют эффективные методы работы, рационально распределяют обязанности между сотрудниками, анализируют работу без критики в адрес конкретных людей, поддерживают личное развитие своих сотрудников, поощряют творческий потенциал, строят здоровые межгрупповые отношения, используют конфликты в конструктивных целях, поощряют тех, кто идет на риск, стремятся к обратной связи, хорошо используют время, предъявляют высокие требования к себе и другим сотрудникам.

Анализ перечисленных характеристик не должен устрашить или обескуражить, показаться практически нереальным. Формирование команды не требует каких-то фантастических навыков и умений в работе с людьми. «Все что нужно – это быть смелым»[5, с111]. Смелость состоит в том, чтобы требовать больше от членов команды, учитывая, что они партнеры, а не подчиненные; брать на себя риск и признавать ошибки, которые могут случаться, и учиться на них; вступать в конфронтацию с членами команды и выдерживать ее; открыто и честно общаться с людьми.