Формирование персонала на предприятии

При обосновании  качественного и количественного  состава персонала должны быть соблюдены  существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы[23,с.55-57]

Например, планирование численности персонала может осуществляться по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы - это характерно для государственных структур, и университета в частности. Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями, и просто с оценкой производственных перспектив.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при  использовании ряда методов и  техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок[5,с.32]

В целом, для  расчета потребности в персонале используют:

- метод определения трудоемкости (т.е. «фотография рабочего дня»);

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод экспертных оценок;

- метод экстраполяции;

- компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография  рабочего дня. В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.

Метод расчета  по нормам обслуживания. Данный метод  частично похож на предыдущий. Нормы  обслуживания закреплены в различных  ГОСТах - государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.

Как основа расчета  трудоемкости выполнения должностных  функций может использоваться должностная  инструкция:

Типовая должностная  инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях[29,с.96]

Компьютерная  модель планирования персонала. Не самый  популярный метод при расчете  потребности в персонале. При  его использовании задействованы  линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру  по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Для того чтобы  прогноз по планированию персонала  оправдался, необходимо учесть еще  такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично - ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство  компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал, предположить, сколько процентов сотрудников «исчезнет» в результате аттестационных процедур.

Рассмотрев  сущность и содержание процедуры  планирования потребности в персонале, мы считаем необходимым, выяснить из каких источников и при помощи каких методов происходит его формирование на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта[14,с.36].

3.  Источники и методы привлечения персонала

В настоящее время в различных литературных источниках, посвященных принятию работников в организацию, употребляются различные термины, такие как: вербовка, набор, наем, отбор, подбор, привлечение, рекрутинг, селекция и др.

Большинство авторов  используют в своих работах термин «набор» персонала. Рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные - с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса - списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника.  Однако, этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров. Выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.

Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно с нашей точки зрения использовать термин «привлечение», т.е. побуждение принять участие в отборе.

В современных  условиях организации вынуждены  изменяться под давлением конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов. Все эти факторы в совокупности заставляют организации повысить конкурентоспособность путем оценки преимуществ организации. Одним из таких преимуществ является способность организаций привлекать и удерживать на работе необходимых работников.

В настоящее  время основным источником привлечения  персонала является рынок труда. В территориальном разрезе рынок  труда выступает как многоуровневое понятие. Так, различают федеральный (на уровне страны) рынок труда и региональный (на уровне автономной республики, области, района области, города). Федеральный рынок может интегрироваться в международный, в соответствии со сложившимся международным разделением труда. Для рынка труда каждого уровня характерны свой круг участников, свои проблемы, особенности регулирования.

Рынок труда  может дифференцироваться, например, по принципу однокачественности товара, когда спрос и предложение  рабочей силы рассматриваются применительно  к отрасли, профессиональной группе, простому или сложному труду, к мужчинам и женщинам.

Все многообразие рынков труда можно свести к двум основным видам или моделям: внешний  и внутренний. Внешний рынок труда, который еще называют профессиональным или открытым, характеризуется движением  рабочей силы данной профессии между фирмами. Он является конкурентным рынком, где работник с одного предприятия свободно, по своему желанию или необходимости, переходит на другое, при этом переход в большинстве случаев происходит при сохранении работником его профессии[25,с.55-56]

Ключевая задача внешнего рынка труда состоит  в том, чтобы минимизировать затраты  времени, необходимые на поиск соответствующего кандидата на рынке труда и  заключение трудового договора. Даже наиболее организованные рынки труда  далеки от идеального состояния. Во-первых, предложение рабочей силы обычно не совпадает с предложением рабочих мест. Помимо количественных несовпадений, существенны структурные несоответствия (географические, отраслевые и т.д.). Во-вторых, входящие на рынок труда потоки рабочей силы не равны входящим потокам рабочих мест. В-третьих, от момента появления на рынке труда работника (рабочего места) до заключения договора о найме проходит определенное время. В-четвертых, выход рабочей силы не совпадает с объемом выхода рабочих мест, а сам выход не всегда оказывается результативным. Работник может покинуть рынок труда, потеряв надежду на поиск работы. Вакантное рабочее место также может быть выведено с рынка труда по причине, например, его ликвидации.

Вполне естественно, что в каждой организации возникает необходимость заполнения вакантных мест, продвижения работников, развитие их потенциала и так далее. Смысл разграничения рынков труда на внешний и внутренний заключается в том, чтобы разработать и отладить механизм их взаимодействия на всех уровнях, обеспечивая эффективное использование человеческих ресурсов

Внутренний  рынок труда определяется наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри его, причинами  перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест.

При рассмотрении процессов формирования рынка труда  необходимо иметь в виду, что положение  работника на нем характеризуется  тремя состояниями: подготовкой  к работе (обучение и переобучение, инструктаж); поиском работы, т.е. предложением на рынке товара рабочей силы; занятостью в трудовом процессе на конкретном рабочем месте.

Внутренний  рынок труда - это динамичная открытая система. В организации постоянно  происходит движение работников, их перемещения. Данные перемещения могут быть как межуровневые (вертикальные), так и они могут происходить на одном уровне (горизонтальные). Вместе с тем постоянно идет уход работников из организации во внешнюю среду и, наоборот, приход в нее новых работников. Это явление возникает как из-за естественных причин (уход на пенсию, смерть), так и из-за механических причин (перемещений между организациями).

Внутренний  рынок труда, действуя в рамках предприятия, является составной частью регионального и общероссийского рынков. На рынок трудовых ресурсов он оказывает влияние посредством установления соответствующего равновесия между запросами производства и наличным составом работников на предприятии. Обеспечение нормальных условий для воспроизводства рабочей силы, эффективное использование производственных мощностей и инвестиций, направленных на создание новых рабочих мест, рассматриваются как результат влияния внутреннего рынка труда предприятий на рынок трудовых ресурсов

При появлении  вакантного места в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение).

На выбор  того или иного вида перемещения влияет множество факторов.

Так, перемещение  может быть использовано как средство наказания или поощрения, как продвижение по служебной лестнице, как элемент обучения, при этом лицо, занимающее вакантное место, должно соответствовать требованиям, необходимым для работы на нем. Это могут быть как личные качества, так и профессиональная подготовка. И, наконец, нельзя забывать об организационной культуре предприятия, его традициях.

Взаимодействие  внутреннего рынка с внешним  рынком труда происходит, главным  образом, через прием работников. При появлении вакантного места  в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение).

Среди внешних  источников может выступать как  внешний по отношению к организации  рынок труда, предоставляющий рабочую  силу и забирающий ее, так и трудовые ресурсы вне рынка труда (учащиеся различных заведений, пенсионеры, лица, занимающиеся домашним хозяйством и другие, решившие работать по найму) [21,с.15-17]