Формирование стратегической цели организации

Горизонтальное  разделение целей на главные и  дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали  могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные  подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются  программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

 

1.2 Классификация целей организации

 

Выбор и формулирование целей определяются конкретными  условиями их реализации на ближайший  период, определяют конкретными условиями  их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицируют:

1. По масштабу  деятельности – глобальные, общие,  локальные, частные.

2. По объектам  – цели организации в целом,  цели структурных подразделений  (стратегических зон хозяйствования  – СЗХ, стратегических единиц  бизнеса –СЕБ), функциональных подсистем организации:

·  Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

·  Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.

·  Технологические , к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.

·  Социальные цели – это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.

·  Производительные – это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.

·  Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.

·  Маркетинговые цели - это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.

Цели конкретных исполнителей:

·  Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;

·  Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;

·  Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

·  Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;

·  Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;

·  Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками – потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т. д.;

·  Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

·  Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

3. По функциям  управления: цели анализа, принятие  решения;

4. По субъектам:  личные и групповые;

5. По осознанности: действительные и мнимые;

6. По достижимости: реальные и фантастические;

7. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

8.По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие;

9. По объекту  взаимодействия: внешние и внутренние;

10. По значению: цели функционирования, цели развития  организации (роста: быстрого  роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание  этих целей.

11. По временному  фактору – горизонту целеполагания:  долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные – тактические;

В основе разделения целей на два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу  производственного цикла, - краткосрочные цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет.[3, стр.152]

Менеджеры часто  сосредотачивают свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе – компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение  на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного  планирования будущее предсказано  путем экстраполяции тенденций  роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического  планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится  анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в  конкурентной борьбе. Известно, что  термин «долгосрочное планирование»  может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более лет. То что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

         Таким образом, можно сделать вывод, что при формулировке целей необходимо определять: содержание цели, количественные, временные, пространственные характеристики; персональную привязку; ранг и иерархии целей; а также возможные способы их достижения. Чем более четко, конкретно сформулированы цели, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

 

1.3 Влияние  целей на стратегию организации

На формирование стратегии  организации оказывают влияние  многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор  одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

· Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· Привлекательность  отрасли и условия конкуренции;

· Специфические рыночные возможности и угрозы;

· Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

· Личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;

· Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия  – это:

1. Собирательное понятие,  объединяющие различные аспекты  деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий  по достижению намеченных целей,  уточненных через правила и  процедуры.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики  целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.[4, стр.94]

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ миссии и стратегических целей компании ЗАО "Тандер"

 

2.1 Экономическая  характеристика ЗАО "Тандер"

 

Основной целью ЗАО "Тандер" является получение прибыли.

Руководство текущей  деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества –  единоличным исполнительным органом  общества.

Виды деятельности ЗАО "Тандер":

- вентиляция;

- кондиционирование;

- кровельные  работы;

- установка  обогревателей;

- отделочные  работы.

Организационная структура общества по состоянию  на 1.01.12 г. включает: основное производство, бухгалтерию; службу безопасности; службу управления.

Главной целью ЗАО "Тандер" в 2012 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне.[5, стр. 147]

 

 

Таблица 1

SWOT - анализ ЗАО "Тандер"

Сильные стороны	Слабые  стороны
Осуществление комплектных поставок на объекты.	Моральное старение продукции
Активное участие ЗАО "Тандер" в качестве субподрядчика – поставщика систем вентиляции, кондиционирования, обогревателей при строительстве	Низкий уровень  качества производимой продукции
	Низкая квалификация персонала
	Длительные  сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления  комплектных поставок для объектов	Вытеснение  продукции ЗАО "Тандер" с рынка продукцией конкурентов
Усиление позиций ЗАО "Тандер" в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит повышение безопасности и удобства обслуживания.	Снижение конкурентоспособности ЗАО "Тандер"
	Вытеснение  изделий с рынка более дешевыми аналогами
	Риск получения  предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного выбора стратегии и  поведения на рынке
	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции