Формирование целей и стратегий развития ЗАО «БНП Париба»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2014 в 09:01, курсовая работа

Краткое описание

Цель исследования заключается в разработке стратегии на примере французского банка ЗАО «БНП Париба».
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
― представить краткую характеристику объекта исследования, а также произвести анализ его внешней среды;
― произвести анализ внутренней среды ЗАО «БНП Париба»;
― проанализировать конкрутентную ситуацию в отрасли;
― на основе полученных результатов разработать цели и стратегию ЗАО «БНП Париба».

Содержание

Введение
3
Глава 1. Краткая характеритиска ЗАО «БНП Париба» (французский банк) и анализ внешней среды
5
1.1 Факторы долгосрочной оценки
5
1.2 Факторы краткосрочного прогноза
10
Глава 2. Анализ внутренней среды ЗАО «БНП Париба»
11
2.1 Стратегические бизнес-единицы
11
2.2 Матрица Бостонской консталтинговой группы
12
2.3 Прогнозная оценка видов деятельности
14
2.4 Матрица жизненного цикла ADL
14
2.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц ЗАО «БНП Париба» на перспективу

16
Глава 3. Конкурентный анализ отрасли
19
3.1 Анализ движущих сил отрасли
19
3.2 SWOT-анализ
20
3.3 Анализ конкурентных сил
22
3.4 Карта стратегических групп
23
3.5 Формирование ключевых факторов успеха
24
3.6 Оценка конкурентоспособности
25
Глава 4. Формирование целей и стратегий развития ЗАО «БНП Париба»

27
Заключение
29
Список использованной литературы

Скачать в ZIP архиве (153.22 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

Стратегия французкого банка.docx

— 157.71 Кб (Скачать файл)

Чогласно данным таблицы 2.3 ЗАО «БНП Париба» на российском рынке имеет средник конкурентные позиции и средн.. привлекательность рынка, следовательно, для достижения эффективности своего деятельности на территориии России Банку необходимо защищать существующие программы рыночной деятельности; концентрировать инвестиции в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким («Звезды» и «Дойные коровы»).

Глава 3. Конкурентный анализ отрасли

3.1 Движущие силы отрасли

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.

В таблице 3.1 представлены основные движущие cbs отрасли, в которой функионирует ЗАО «БНП Париба»

Таблица 3.1

Движущие силы отрасли розничных банковских услуг, в частности потребительское кредитование

№ п/п	Наименование	Характеристика
1	Повышение уровня кооперации в отрасли	Банковская сфера – это отрасль крайне подверженная процессам слияний и поглощений, так как рынок потребительского кредитования является ее частью, то основным из основополагающих факторов развития отрасли служат слияний банков между собой, сегодня особенно в условиях экономического кризиса банки стремятся укрупниться и консолидировать имеющийся капитал, чтобы выжить и остаться на рынке.
2	Нововведения в продукте	В условиях жесткой конкуренции на рынке, его участники вынуждены для привлечения большего количества клиентов разрабатывать различные кредитные программы более удобные для потребителя, в которые должны быть заложены, как и рисковые показатели, так и внутренняя норма доходности для банков.
3	Маркетинговая стратегия	У ЗАО «БНП Париба» маркетинговая стратегия построена на визуализации кредитов с помощью симпатичного персонажа Кредито, отражающего ценности бренда. Он представлен во всех странах присутствия ЗАО «БНП Париба», говорит на многих языках и помогает продавать наши кредитные продукты и экспертные знания по всему миру. Данный персонаж является так называемой маркетинговой инновацией, способствующей выгодно отличать у узнавать Банк среди конкурентов.

3.2 SWOT-анализ

SWOT -анализ Банка означает анализ внутренней и внешней среды банка, а именно: сильных и слабых сторон банка (его потенциал и недостатки), возможностей и угроз (т.е. что несет в себе внешняя среда, рынок, принимаемые в стране законы и другие внешние факторы).

Таблица 3.1

Матрица SWOT-анализа ЗАО «БНП Париба» (внутренние стороны)

Сильные:

Многолетний опыт работы на мировом рынке
Сильные источники рефинансирования
Обеспечение своей деятельности за счет собственных средств компании
Высокий уровень сервиса
Широкий спектр предлагаемых услуг (кредитных программ)
Современные технологии управления большими объемами кредитования и оценки кредитных рисков

Слабые:

Короткий срок пребывания на российском рынке (небольшой опыт в понимании особенностей российского рынка)
Недостаток рекламы, малоизвестный бренд
Отсутствие дополнительных средств «комфорта» (банкоматов) для клиентов
Нестабильность процентных ставок и уровня одобрения

Возможности:

Расширение географической сферы деятельности и выход на новые рынки
Динамично развивающийся рынок
Старт выдачи кредитов в рассрочку (без переплаты)
Освоение новых видов потребительского кредитования (ипотека, нецелевые кредиты – наличность)
Снижение процентных ставок по классическим кредитам
Изменение минимальных требований к заемщикам

Угрозы:

Наличие значительного количества конкурентов
Изменение кредитных рисков и рост процентных ставок
Вмешательство государства в деятельность рынка, ужесточение законодательства
Снижение уровня жизни населения
Усиление конкуренции
Рост безработицы и снижение покупательной возможности потребителей

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа ЗАО «БНП Париба» (внешние стороны)

	Возможности:	Угрозы:
Матрица SWOT-анализа	Расширение географической сферы деятельности и выход на новые рынки Динамично развивающийся рынок Старт выдачи кредитов в рассрочку (без переплаты) Освоение новых видов потребительского кредитования (ипотека, нецелевые кредиты – наличность) Снижение процентных ставок по классическим кредитам Изменение минимальных требований к заемщикам	Большое количество конкурентов Воздействие мирового кризиса Изменение кредитных рисков и рост процентных ставок Вмешательство государства в деятельность рынка, ужесточение законодательства Снижение уровня жизни населения Усиление конкуренции Рост безработицы и снижение покупательной возможности потребителей
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Многолетний опыт работы на мировом рынке Сильные источники рефинансирования Обеспечение своей деятельности за счет собственных средств компании Высокий уровень сервиса Широкий спектр предлагаемых услуг (кредитных программ) Современные технологии управления большими объемами кредитования и оценки кредитных рисков	Многолетний опыт работы на рынке потребительского кредитования позволяет активно внедряться Cetelem на российский рынок и осваивать регион за регионом, расширяя свой ассортимент услуг. Благодаря наличию собственных средств у компании в условиях финансового кризиса возможно возобновление выдачи promo-кредитов для Банка – кредитов без переплат, что позволит расширить клиентскую базу молодого для России Банка, а также это позволит еще более диверсифицировать портфель услуг путем начала выдачи ипотеки и денежных кредитов. Высокий сервис обслуживания клиентов в сочетании с разнообразными кредитными программами позволяют успеть за динамичным ростом рынка. Способность адекватной оценки существующих рисков на рынке позволит более лояльно относиться к потенциальным заемщикам, а также снижать процентные ставки по «самым дорогим» кредитам.	Сильная конкуренция в отрасли и отсутствие достаточного опыта работы на российском рынке потребительского кредитования и влияние мирового кризиса повлияют на проведение стратегии. Увеличение риска на рынке повлечет за собой усиление контроля за оказанием услуг клиентам, а также дополнительные финансовые расходы на проверку потенциальных заемщиков. Широкий спектр кредитных программ будет несомненным преимуществом при усилении конкуренции на рынке. Снижение доходов потребителей, а также усиление негативных ожиданий увеличения безработицы в стране повлечет за собой увеличение расходов на рекламу для привлечения клиентов. Многолетний опыт работы банка поможет справиться с возникающими трудностями при изменении законодательных требований в стране. Для увеличения доли рынка необходимо совершенствовать политику по привлечению клиентов в условиях сокращающегося спроса, создавать дополнительные услуги.

Таблица 3.2 (продолжение)

Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Недолгое присутствие на рынке Недостаток рекламы, малоизвестный бренд Отсутствие дополнительных средств «комфорта» (банкоматов) для клиентов Нестабильность прайсинга (видимо процентных ставок) и уровня одобрения	Недостаток опыта работы на отечественном рынке создаст затруднения при освоении различных регионов страны и запуске новых видов кредитования и сопутствующих услуг банка. Плохая рекламная политика создаст затруднения при продаже promo-кредитов без переплат, а также частое изменение процентных ставок может негативно отразиться на имидже банка, что повлечет за собой невозможность снижения минимальных требований к заемщикам. Необходимо максимально улучшать сервисное обслуживание клиентов, вести активные рекламные акции, помогающие построить сильный бренд банка на отечественном рынке.	Недостаток опыта работы на российском рынке при большом количестве сильных конкурентов в условиях мирового кризиса ухудшит конкурентную позицию; Частое изменение процентных ставок по кредитам и отсутствие дополнительного сервиса в условиях малоизвестного имени и снижении покупательной способности потребителей может привести к выходу с российского рынка компании; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

3.3 Анализ конкурентных сил («пять сил» М. Портера)

Рис.3.1 - Пять сил конкуренции банковского рынка

3.4 Разработка карты стратегических групп

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов (см.рис.3.2).

Рис.3.2 - Карта стратегической группировки ЗАО «БНП Париба»

3.5 Формирование ключевых факторов успеха

К ключевым факторам успеха (см. таблицу 3.3) принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех

В таблице 3.3 представлены ключевые факторы успеха для ЗАО «БНП Париба»

Таблица 3.3

Ключевые факторы успеха ЗАО «БНП Париба»

Анализ клиентов и спроса

Анализ конкуренции

Ключевые факторы успеха

Основные мероприятия

Клиентам необходимо высокое качество обслуживание, прозрачность предоставляемых услуг, большое количество предоставляемых кредитных продуктов, широкий выбор способов погашения кредита

Стабильно работающие и известные компании на рынке. Большой охват региональной сети. Достаточно серьезная конкуренция в точках продаж

― Доступность и прозрачность услуг,

― Контроль качества услуг, ― Использование современных технологий оценки кредитных рисков, ― Использование мощных современных информационных технологий,

― Эффективность бизнес-модели

Высококвалифицированный персонал, поддержка и тренинги, семинары для сотрудников. Оптимальное количество работников. Использование качественного и надежного технического обеспечение

Ключевые факторы успеха – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном, следовательно, использу его при разработке стратегии ЗАО «БНП Париба» может добиться высоких результатов.

3.6 Оценка конкурентоспособности

В таблице 3.4 представлена оценка конкуренции ЗАО «БНП Париба» в сравнении с главным конкурентом в рассматриваемой отрасли - ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Таблица 3.4

Оценка конкуренции ЗАО «БНП Париба»

Факторы конкуренции	вес	Анализируемое предприятие		Ведущий конкурент (Home Credit)
Факторы конкуренции	вес	Баллы	Оценка	Баллы	Оценка
Доступность услуг	3	5	10	5	9
Качество услуг	4	5	8	5	9
Региональное развитие	3	5	4	5	6
Итого	10		22		24
Ключевые факторы успеха
Прозрачность услуг	2	5	20	4	16
Высокое техническое обеспечение	3	5	16	4	18
Оценка кредитных рисков	3	4	10	5	16
Эффективность бизнес-модели	2	4	14	3	14
Итого	10		60		64
Уровень конкурентоспособности			82		88

Информация о работе Формирование целей и стратегий развития ЗАО «БНП Париба»