Формы и методы принятия решений руководителем

                      Формы и методы принятия решений  руководителем

1. Индивидуальные и коллегиальные решения: преимущества и недостатки 
 
      Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.[1] 
 
      По степени участия руководителей разного уровня и специалистов управленческие решения различают:  
 
а) коллегиальные (экспертные и по согласованию);  
 
б) индивидуальные (единоличные).  
 
в) Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.  
 
      Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.      Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.  
 
      Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.  
 
      Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.  
 
      Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации. 
 
      Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.  
 
      Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.  
 
       
2. Зависимость формы принятия решений от характера и сложности решаемой проблемы 
 
       С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие  решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.  
 
Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.    
 
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п. 
 
В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы. 
 
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.        
 
Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального. 
 
Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей.   
 
Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов. [2] 
 
Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще. 
 
До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.  
 
В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью. 
3. Примеры принятия индивидуальных и коллегиальных решений в практике управления организацией 
 
Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании» города Архангельска 7 мая 2008 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2008 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется  диагностикой проблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо (сбор информации). 
 
На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, было прослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи, в том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.   
 
1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем прежде. Меньше работать через посредников.  
 
2. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться. 
 
3. Установить лимит для пользователей сотовой связи. 
 
По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества клиентуры. 
 
В результате голосования было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы. 
 
10 мая 2008 года вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей  сотовой  связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 30 мая 2008 года.  
 
Итак, на данном примере были рассмотрены основные этапы процесса принятия решений. В данном случае видно влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Также рассмотрено групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. В ЗАО «Бункерная компания» генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения. 
 
Пример индивидуального решения. Решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого он и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.[3] 
4. Стиль руководства и формы принятия решений 
 
      В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. 
      

Авторитарный стиль руководства  характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.  
 
      Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.  
 
      Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.  
 
      Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (табл. 1). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.  
 
      Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений нужно отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Заключение 
 
      На основе вышеизложенного можно сделать краткие выводы: 
 
      Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 
      По форме принятия решений делятся на: коллегиальные  и индивидуальные. Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично.  
 
      В современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Но на принятие коллективного решения требуется значительно больше времени. 
 
      В основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Демократический стиль руководства - высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений компетентность персонала. Либеральный стиль руководства - определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений.