Функция мотивации в управлении: содержание, мотивирующая роль менеджера

- предпринимательский риск – неспособность поддерживать уровень доходов на вложенный капитал. В России предпринимательский риск весьма высок.

Причины этого следующие: необязательность, безответственность партнеров, негибкость и изменчивость законодательных актов, высокая инфляция и финансовая нестабильность, отсутствие персональной ответственности, зависимость предпринимателей от криминального мира, бюрократизация,

- неустойчивое налоговое законодательство;

- отраслевой риск – риск изменения экономического состояния отрасли; определяется уровнем ценовой и неценовой конкуренции, легкостью или сложностью вхождения в нее, окружением;

- естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);

- коммерческие риски (невозможность реализовать продукцию или снижение объемов реализации, рост цен, падение спроса, потери качества);

- инфляционный (повышение цен, снижение покупательной способности денег);

- инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий);

- валютный риск включает экономический риск (изменение стоимости активов; снижение выручки и увеличение расходов в связи с неблагоприятными изменениями курсов). Он в основном обусловлен тем, что расходы и доходы имеют место в разных валютах. Прямой экономический риск состоит в угрозе изменения прибыльности по будущим операциям. Источниками прямого риска являются уже заключенные контракты, необходимость оплачивать зарубежные расходы и т. п. Косвенный риск – это риск неконкурентоспособности по сравнению с иностранными производителями. Кроме экономического, разновидностями валютного риска являются: риск перевода и риск сделок (влияние валютного курса на выгодность сделок из-за неопределенности стоимости национальной валюты в будущем). Валютный риск подразделяется на экспортный и импортный;

- инвестиционный риск – это риск потери инвестируемого капитала и ожидаемого дохода, его снижения.

- кредитный риск. Он возникает из-за невыполнения обязательств вследствие недобросовестности, некомпетентности, неблагоприятной общей конъюнктуры. Виды кредитных рисков – торговый и банковский (неуплата долга; неплатежеспособность). Причины кредитных рисков – спад в отраслях, спад спроса на продукцию, невыполнение договоров, форс-мажор. Он может быть деловым, обусловленным недостатком деловых способностей предпринимателей; моральным – зависящим от их личных качеств; имущественным, вызванным отсутствием у заемщика собственных активов;

- процентный риск. К нему относятся: риск изменения общего уровня ставки %; ставок по отдельным видам кредита. На процентный риск влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства.

Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный виды риска объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве случаев носят спекулятивный характер. Он, как правило, влечет за собой потери только для фирм, а для общества может быть и выигрыш.

Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных.

Количественно абсолютная величина риска является субъективной оценкой ожидаемых потерь. Она определяется как произведение ожидаемого ущерба на его вероятность.

Риск может быть выражен в относительных показателях, например, путем соотнесения величины потерь с объемом производства (продаж) или собственных средств.

В связи с тем, что хозяйственная деятельность подвержена риску, менеджеру необходимо заниматься его управлением. В широком смысле слова термин «управление риском» означает определение вероятности его наступления, проведение необходимых предупредительных мероприятий или направленных на его компенсацию.

Необходимо иметь в виду, что полностью риска избежать нельзя, но в той или иной степени ослабить и сделать управляемым можно. Управление рисками – это деятельность, направленная на смягчение влияния рынка на конечные результаты: защиту от них, их предупреждение, сокращение неблагоприятных последствий. В процессе управления риском также решается вопрос о том, входить или не входить в соответствующую ситуацию.

Главная цель управления риском состоит в обеспечении в худшем случае бесприбыльности работы фирмы. Основой для этого является балансировка его величины и потенциальной выгоды с помощью сопоставления положительных и отрицательных финансовых последствий принимаемых решений. Следует обратить внимание, что для управления риском важно знать, какие именно виды рисков нужно учитывать; какими способами можно ими управлять; какой объем риска можно взять на себя. Выделяют следующие основные способы уменьшения рисков.

Рациональный подход к ведению хозяйственных дел с опорой на научный анализ (например, тщательное изучение партнера, его личности, финансового положения и пр.). При опасности несоблюдения обязательств партнерами можно составить протокол о намерениях, куда можно вносить изменения; указание на материальную ответственность за отказ от подписания контракта; вступление контракта в силу с момента согласования, а не подписания; включение штрафных санкций, неустоек, указание на то, что форс-мажор не освобождает от ответственности, предоплата, передача права собственности после полной оплаты, залог, факторинг. Другими способами являются: бизнес-планирование, тщательный подбор кадров, организация защиты коммерческой тайны.

Отказ от деятельности, связанной с риском. Но это может быть не выгодно, а порой и невозможно. Поэтому риск приходится брать на себя; в одном случае, как неизбежный, в другом – как выгодный (как правило, наибольших успехов добиваются те, кто идут на риск).

Компенсация рисков. Нужно иметь в виду, что иногда отказ от деятельности не выгоден, может вызвать другие риски, а подчас и невозможен. Поэтому риск приходится брать на себя. Чтобы ослабить негативное влияние риска, создается страховой резерв, определяемый как усредненная величина потерь за три года с поправкой на инфляцию. Но эти средства исключены из оборота, следовательно, не приносят прибыли.

Страховой резерв предназначен для покрытия запланированных рисков. Незапланированные риски компенсируются из любых других доступных источников.

Разделение (сегрегация) рисков осуществляется путем разделения активов. Это увеличивает число событий, которые нужно контролировать. Активы можно делить физически и юридически. Методом разделения рисков являются, например, диверсификация инвестиций и формирование их сбалансированного портфеля (например, использование 12 адресов при инвестировании; S–12 видов ценных бумаг; задействование 2–4 поставщиков; разделение груза минимум на 2 партии; сбыт на нескольких сегментах рынка; хранение ценностей в разных местах). Но таким способом можно снизить не любой риск

Объединение рисков происходит путем их деления между несколькими субъектами.

Передача (трансферт) рисков достигается с помощью условий, заложенных в договоры (строительства, аренды, хранения, поручительства, факторинга), биржевых сделок (опцион, фьючерс), страхования в соответствующих организациях. Последнее возможно там, где выделяется статистическая закономерность их возникновения (имущественные, кредитные, политические, коммерческие). Риск можно частично переложить на других, но полностью избежать его нельзя.

 

 

3. Практическое  задание

Вы прошли по конкурсу на замещение вакантной должности руководителя предприятия. Какой стиль управления Вы будете применять на практике? Почему Вам ближе именно этот стиль? В чём заключается влияние подчинённых на выбор стиля управления ими? Какой эффект Вы ожидаете получить?

Ответ

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практический деятельности менеджера. Кроме того, Н.И. Кабушкин под стилем управления понимает манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений8.

Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата9.

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

Стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. (табл. 1).

Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика стилей управления.

Показатель	Авторитарный	Демократический	Либеральный
А	1	2	3
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

 

Я бы выбрала демократический стиль управления, т.к. он характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

 

 

Cписок литературы

 

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
2. Генкин: Б. М.Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2009. – 464 с.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
4. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 384 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / НИ. Кабушкиин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с. С.241.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2004. – 704 с.
7. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
8. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
9. Хахалин А.В. Нематериальная мотивация ИТ-персонала // Упр. персоналом. – 2005. - № 6: Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001184

1 Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. С.275.

2 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2011. С.65-66.

3 Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. С.7.

4 Генкин: Б. М.Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2009. С.457.

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2004. С.761.

6 Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. С.285.

7 Хахалин А.В. Нематериальная мотивация ИТ-персонала // Упр. персоналом. – 2005. - № 6: Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001184