Должность |
Перечень принимаемых решений |
Методы принятия решений |
Администратор |
Выбор поставщика продукции и заключение договора |
Метод выбора альтернативных управленческих
решений |
| |
Выбор поставляемой продукции |
Метод управления запасами |
| |
Прогнозирование действий конкурентов |
Метод прогнозирования |
| |
Набор персонала, принятие решения об
их трудоустройстве или увольнении; назначение
должности и полномочий |
Метод организации |
| |
Как и где проводить цветочную
выставку, и какие акции проводить |
Метод мозговой атаки |
Главный бухгалтер |
Распределение цен на товар |
Метод моделирования |
| |
Финансово – хозяйственные решения |
Метод моделирования |
Таблица – Принятие и оптимизация
управленческих решений
Принятие управленческих
решений - сложный процесс. Его эффективность
во многом зависит от используемых
методов. Различают следующие методы
принятия управленческих решений:
- диагностика проблем;
- выявление альтернатив;
- выбор альтернатив;
- реализация решения.
Метод - это способ достижения поставленной
цели, определенное решение конкретной
задачи, совокупность приемов или операций
практического и теоретического познания
окружающей действительности. Методы
диагностики проблем занимают важное
место в принятии управленческих решений,
поскольку этап диагностики позволяет
определить цели, которые необходимо достичь
путем принятия соответствующего управленческого
решения. При помощи данных методов осуществляются
сбор, хранение, обработка и анализ информации,
фиксация необходимых событий.
Методы диагностики проблем
Данная группа методов
включает:
- методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении
фактических и нормативных показателей.
Они позволяют выявить отклонения и установить
их причины (методы элиминирования);
- методы моделирования. Использование данных методов
строится на моделях различных классов.
Часто применяются экономико-математические
модели, модели, основанные на теории массового
обслуживания, теории запасов и экономического
анализа. Экономико-математическое моделирование
строится на использовании одно- и многофакторных
моделей. Теория массового обслуживания
(теория очередей) используется для принятия
решений по проблемам ожидания. С ее помощью
устанавливается определенное равновесие
между размерами упущенной выгоды (доходов)
и величиной дополнительных затрат в сервисных
организациях (банках, магазинах, железнодорожных
и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных
станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских,
телефонных станциях и др.). Теория запасов
позволяет установить равновесие между
затратами на создание запасов и расходами,
связанными с возможными потерями в случае
нарушения ритмичности производственного
процесса. На основе данной теории определяется
экономически выгодный размер запаса.
Положения данной теории также используются
в финансовом менеджменте при принятии
решений, связанных с риском. В основе
экономического анализа лежат такие понятия,
как постоянные и ᴨеременные издержки,
выручка от реализации, цена за единицу
продукции, объем продаж, точка безубыточности,
запас финансовой прочности, сила воздействия
оᴨерационного (производственного) рычага
и др.;
- методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения
и последствия воздействия внешней и внутренней
среды на анализируемый объект. Все методы
прогнозирования классифицируются по
многим признакам. Наиболее широко распространено
деление методов прогнозирования на качественные
и количественные. К качественным методам
прогнозирования принято относить предвидение
спроса и изменения мнения потребителей,
использование мнения опытных менеджеров,
рыночные тесты. При помощи данных методов
определяют, как изменятся объем и структура
продаж при изменении цены товара, местонахождения
клиентов и их уровня доходов, других факторов.
Количественные методы прогнозирования
представлены анализом временных рядов
(АВР) и корреляционно-регрессионным анализом
(КРА). Первый метод дает возможность сделать
выводы о существующем изменении показателей
во времени. При осуществлении прогнозных
расчетов используется метод наименьших
квадратов (МНК).
Методы выявления альтернативных
управленческих решений
К методам выявления альтернативных
управленческих решений относят следующие
методы.
- Метод «мозговой атаки». Данный метод разработал А.Ф. Осборн
в 1938 г. Его суть состоит в том, что все
участники группы на основе заранее полученной
информации о поставленной проблеме предлагают
свои варианты ее решения. При этом предлагаемые
решения не обязательно должны быть рациональными,
обдуманными, логически выстроенными.
Эффективность данного метода тем выше,
чем больше предложений будет услышано.
Сделанные предложения сразу не анализируются,
поскольку критика может снизить креативность
метода. После сбора всех предложений
в централизованной форме проводится
их анализ. По итогам обсуждения составляется
список, в котором предложения группируются
по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.
Метод «мозговой атаки» представляет
собой дискуссию, проводящуюся в основном
в группах из 5-10 участников. Данный метод
можно применять и в одиночестве. Но эффективным
он будет только тогда, когда профессии,
статус, опыт, пристрастия участников
будут существенно различаться. Наличие
сᴨециальной подготовки при данном методе
не обязательно. В то же время качество
предлагаемых идей и потраченное время
впоследствии покажут, насколько отдельные
участники или целевые группы разбираются
в основных правилах. Сᴨȇциальных ограничений
по продолжительности использования метода
не существует, но обычно она составляет
20-30 мин.
- Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода,
данный метод построен на принциᴨе ограничений
межличностных коммуникаций. Это означает,
что все участники группы, собравшиеся
для принятия решения, сначала предоставляют
в письменном виде свои предложения индивидуально
и независимо от других участников. После
этого все участники группы по очереди
излагают суть своего варианта решения
проблемы. Все решения выслушиваются и
рассматриваются членами группы, но без
обсуждения и критики. Затем каждый участник
в письменном виде делает ранговые оценки
рассмотренных вариантов. Решение, получающее
наивысшую оценку, и принимается за основу.
Плюсом данного метода можно назвать то,
что, несмотря на совместную работу членов
группы, она в то же время не ограничивает
индивидуальности каждого, каждый участник
может обосновать свой вариант решения.
- Метод Дельфи. Особенность метода заключается
в том, что в выявлении альтернативных
вариантов решения также участвуют несколько
участников, но им запрещается встречаться
и обмениваться мнениями по поводу решаемой
проблемы. Так обесᴨечивается независимость
предложений. Недостатком метода является
то, что затраты времени на разработку
решений существенно возрастают. Этот
метод также может использоваться тогда,
когда сбор группы невозможен.
Последовательность осуществления
метода:
- участники группы детально формулируют
ᴨеречень вопросов по рассматриваемой
проблеме;
- все участники дают ответы на вопросы
независимо и анонимно;
- ответы собираются в центре, на их основании
составляется интегральный документ,
который содержит все предлагаемые варианты
решений;
- каждый участник группы получает копию
этого документа;
- после ознакомления с предложениями
других участников он может изменить свое
мнение по поводу возможных вариантов
решения;
- предыдущие два этапа могут повторяться
столько раз, сколько необходимо для того,
чтобы найти согласованное решение.
Методы выбора альтернативных управленческих
решений
Методы выбора альтернативных
управленческих решений классифицируются
в зависимости от среды принимаемых
решений.
Среда принятия управленческого
решения представляет собой лицо,
принимающее решение (ЛПР), а также
условия, в которых существует и функционирует
объект управления.
Для принятия эффективных
управленческих решений нужно знать
эти условия. Состояние знаний о
сущности явлений может быть идентифицировано
как состояние определенности, риска
и неопределенности.
Условия определенности - это такие
условия принятия решений, когда ЛПР имеет
возможность заранее рассчитать результат
(исход) каждой альтернативы, предлагаемой
для выбора. В данном случае ЛПР располагает
подробной информацией, необходимой для
принятия решения.
Условия риска - такое состояние среды,
когда ЛПР известна вероятность возможных
последствий реализации каждого альтернативного
решения. В данных условиях ЛПР должно
сделать выбор альтернативы, не обладая
точным представлением о факторах внешней
среды и их влиянии на результат.
Условия неопределенности - это такое
состояние окружающей среды, при котором
каждая рассматриваемая альтернатива
может иметь несколько возможных результатов,
а вероятность возникновения таких исходов
неизвестна. Методы, используемые в условиях
неопределенности, получили широкое распространение.
Данные методы основаны на
известных критериях выбора, которые
обесᴨȇчивают принятие оптимального
решения:
- максиминный критерий Вальда. В основе
данного критерия лежит предложение о
том, что если нужна гарантия для того,
чтобы выигрыш в любых условиях оказывался
больше, чем самый значительный из возможных
в худших условиях (линия поведения «рассчитывай
на худшее»), оптимальным будет решение,
для которого выигрыш будет максимальным
из всех минимальных при различных условиях;
- минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий
показывает, что если приходится в любых
условиях избегать большого риска, то
оптимальным будет решение, для которого
риск, максимальный при различных вариантах
условий, окажется минимальным;
- критерий ᴨȇссимизма-оптимизма Гурвица.
Данный критерий предполагает, что в том
случае, если приходится выбирать между
линиями поведения «рассчитывай на худшее»
и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным
решением будет такое, для которого показатель
будет максимальным. Использование данного
критерия рекомендуется при выборе решения
в условиях неопределенности, а именно,
не руководствоваться ни крайним ᴨȇссимизмом,
ни крайним оптимизмом;
- критерий Лапласа - Байеса. В соответствии
с данным критерием варианты внешних условий
должны приниматься как равные. Данный
критерий дает возможность свести условия
неопределенности к условиям риска. Еще
его называют критерием рациональности.
Он широко используется при принятии стратегических
долгосрочных решений, как и все описанные
выше критерии.
Методы реализации управленческих
решений
Методы реализации управленческих
решений подразделяются на следующие
виды.
- Методы планирования. Данную группу составляют такие
методы, как сетевое моделирование и разделение
обязанностей. Инструментами ᴨпервого
выступают сетевые матрицы, в которых
сетевой график совмещен с календарно-масштабной
сеткой времени. Планирование распределения
обязанностей, прав и ответственности
реализации решения оформляется в форме
матрицы распределения ответственности,
представляющей собой таблицу, в шапке
которой приведен ᴨȇречень задач и действий
по реализации управленческого решения,
а сбоку указаны наименования должностных
лиц и названия структурных подразделений,
ответственных за выполнение соответствующих
решений.
- Методы организации. В данную группу входят методы
составления информационной таблицы реализации
решений (ИТРР) и методы воздействия и
мотивации. Известно, что управленческие
решения базируются на информации. Ее
носителями являются документы. В связи
с этим формализация процесса реализации
управленческих решений делает необходимым
четкое определение результата каждой
выполняемой оᴨȇрации в виде соответствующих
документов и их потребителей. В ИТРР описывается
взаимодействие задач в процессе их принятия,
достигается четкое разделение должностных
обязанностей и ответственности, определяются
виды и формы документов, временные характеристики.
На основе данного метода проводятся координация
и регулирование выполнения решения.
- Методы контроля над выполнением решений. Данные методы делятся на контроль
по промежуточным и конечным результатам
и контроль по срокам исполнения. Назначение
контроля состоит в создании необходимой
системы гарантий реализации управленческих
решений, системы обесᴨȇчения максимально
возможного их качества. Сущность контроля
заключается в выявлении отклонений при
реализации плана, требующих принятия
дополнительных решений. Контроль может
осуществляться путем организации мониторинга
за процессом реализации управленческих
решений. Необходимость осуществления
контроля предполагает создание механизма,
который должен обнаруживать изменения
во внешней и внутренней среде функционирования
контролируемых организаций, места возникновения
проблем, меру необходимости принятия
дополнительных решений для достижения
целей системы. При проведении контроля
по результатам (выходам системы) главными
достоинствами служат их оценка и сравнение
с целевыми (плановыми) результатами, анализ
факторов, способствовавших или препятствовавших
их получению.
Организация контроля по срокам
проводится следующим образом: фактические
сроки выполнения сравниваются с
запланированными и выявляется отклонение.
Если эти работы находятся в критическом
состоянии, то лицу, принимающему решения,
необходимо принять дополнительное решение,
вследствие которого может измениться
окончательный срок его реализации.
Министерство
образования и науки Российской
Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение
высшего профессионального
образования
Магнитогорский
государственный технический
университет
им. Г.И.Носова
Кафедра
экономики и коммерции
Сквозное
практическое задание №7
Цветочный магазин
«Северное сияние»
Выполнил: студент
группы МСС-09, Филиппова С.М.
Проверил: профессор, Назарова О.Л.
2013 г.