Целеполагание в процессе менеджмента

Существует правило SMART, суть которого является таковой, что цели должны быть

1. Измеримыми;
2. Конкретными;
3. Достижимыми;
4. Определенными во времени;
5. Согласованными (т.е цели должны быть согласованы с миссией компании, друг с другом и с теми, кому предстоит их выполнять).

Особенностями формирования целей являются:

1. при формулировке целей необходимо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклонении. Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п.
2. необходимо дать количественную характеристику результата. Цель должны быть измеряема.
3. отразить реальность, а не легкость целей.
4. зафиксировать письменно.
5. конкретизировать результат.
6. согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обратную связь, мотивировать их.

 

2.3 Управление по целям – это такое управление, которое подразумевает выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

Управление по целям – это системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип заключается в том, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Чтобы управление по целям было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответстствуют целям компании, поставленным Советом директоров. “Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании, руководитель же должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания свыше”.

Менеджеры различных  подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать  цели своего подразделения, но также  активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Механизм обзора позволяет  руководителям измерять эффективность  работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как  маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия:

Таблица 2.3.1

Ключевые цели предприятия

Функционирование  подразделения	Ключевые цели
Маркетинг	Увеличить объем  продаж продукции (конкретного вида ) на рынке по сравнению с конкурентами. Продолжение таблицы 2.3.1
Производство	Увеличить рентабельность производства, снизить процент брака  и непроизводительные расходы, внедрить в производство новейшие технологии.
Научно- исследовательские  разработки (инновации)	Разработать и  внедрить новые виды продукции за счет источников дохода, полученного  от реализации продукции.
Персонал	Усилить координацию  деятельности по эффективному использованию  персонала между службой управления персоналом и структурными подразделениями.
Финансы	Разработать детальный  план контроля за рациональным использованием финансовых ресурсов. Расширить рынки  сбыта с целью получения кратковременной  прибыли.
Менеджмент	Выявить критические  области управленческого воздействия, разработать приоритетные задачи, обеспечивающие дальнейшее развитие предприятия.

 

Деятельность  менеджеров многогранна и носит  многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные. (см. пример текущих целей на предприятии в табл. 2.3.2)

 

 

Текущие цели предприятия  на первое

полугодие 2009 г.

Управляющий предприятием

________________________            ______    ____________________________

Подготовлено руководителем           Дата

Должность

Президент

________________________            ______    ____________________________

Проверено контролирующим            Дата

лицом         

           Должность

 

Таблица 2.3.2

Текущие цели организации

Формулировка  целей	Приоритет	Дата	Итоги и результаты
1.Увеличение  объемов поставок до 98% всех запланированных по графику	А	Июль, 2009г
2.Снизить объем отходов  до 3% всего используемого сырья	А	Март, 2009г
3.Сократить  потери рабочего времени из-за  травматизма до 100чел./год	В	Февраль, 2009г
4.Обеспечить  снижение текущих расходов на 10% по сравнению с планом	А	Май, 2009г
5.Установить  аппаратуру по контролю качества продукции  на выходе	А	Июль, 2009г
6.Улучшить производственное календарное планирование и профилактическое обслуживание, чтобы  повысить время эксплуатации машинного оборудования до 95% мощностей	В	Май, 2009г
7.Завершить  программу повышения квалификации  руководящих кадров в школе  бизнеса	А	Май, 2009г
8.Составить  график контроля за движением  финансовых потоков	В	Февраль, 2009г
Продолжение таблицы 2.3.2
9.Разработать  график перехода на производство  новой продукции и снятия с  производства устаревшей продукции.	А	Апрель, 2009г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА  ЦЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом  и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения  со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Первый этап. Разработка целей структурных подразделений.

         От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на   развитие, чем на достижение результатов.

         Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап. Доведение  выбранных целей до подразделений  – обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа  заключается в выявлении взаимозависимых  целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.
2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.
5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Третий этап. Доведение  целей до каждого конкретного  исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап. Реализация целей.

Этот этап включает:

1. Закрепление целей за каждым исполнителем;
2. Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
3. Установление графика необходимых работ;
4. Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
5. Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Пятый этап. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых  результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Шестой этап. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса, т.е. с учётом достижения целей, выбранные ранее цели, корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Дерево целей организации

 

 

 

Рис. 3.2. Дерево целей организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В зависимости от того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей  по различным типологическим признакам  способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать  от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и  двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они  должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей  – процесс, идущий сверху вниз по уровням  иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет  правильный путь.

Так же эффективность  деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия разрабатывается  для компании в целом, отдельных  предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.