Цели и задачи менеджмента

  В современных условиях быстрые  темпы роста и постоянное совершенствование  экономики современной России  всем хорошо известны. Однако  очень немногим субъектам хозяйствования  удается успешно вести дело, причем  успех деятельности предприятия  во многом зависит от тщательно  продуманной политики, хорошо разработанного  плана действий.

Не  все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное  финансовое планирование сулит целый  ряд выгод. В их числе системное  осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и  прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности  предприятия и росту его прибыли.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку  к использованию будущих благоприятных  условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации  своих решений в дальнейшей  работе;

- улучшает координацию действий  в организации;

- создает предпосылки для повышения  образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении  фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному  распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

                Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и, прежде всего, законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

                Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке.

                Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

                 Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам планирования относится:

- стремление решить задачу рационально  и с меньшими затратами;

- обдуманная подготовка к использованию  будущих преимуществ среды хозяйствования;

- улучшение координации действий  исполнителей;

- усиление коллективных возможностей  приложения сил за счет совместных  действий заинтересованных лиц;

- более рациональное использование  ограниченных ресурсов;

- возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.

Недостатки  планирования:

- невозможность отразить в плане  все многообразие жизненных условий,  особенно в сложно организованных  системах;

- стабильность принятого решения,  что может обернуться убытки  при динамичных обстоятельствах  бизнеса;

- необходимость ресурсов (времени  и средств) для разработки плана.

                 Поэтому желательно, чтобы руководитель предприятия имел план из-за сложных и быстроменяющихся условий бизнеса (в частности, сбыта и конкуренции), которые надо заранее прогнозировать и продумывать, а также разработать своевременные и оптимальные действия по нивелированию их негативов. Кроме того, у руководителя возникает потребность в разработке нескольких вариантов наступления события по типу:” А что, если…?”, из которых надо выбрать один наиболее вероятный и целесообразный. Подобное разрешение ситуации требует времени.Таким образом, план нельзя считать панацеей от всех бед. Его применение имеет ряд ограничений, которые обусловлены:

- неопределенностью, многомерностью  и стохастичностью среды хозяйствования, поэтому для исполнителя так  важны поиск дополнительной достоверной  информации и прогноз и определение степени его вероятности;

- несовершенством законодательной  базы страны;

- ограничениями по ресурсам;

- проблемами этического свойства, если в обществе не сформированы  устои предпринимательской этики  и отсутствует культура бизнеса.

Кроме того, возможно искажение роли планирования по следующим причинам:

- авторитарность руководства фирмы;

- субъективность взглядов исполнителей;

- неточная и неполная информация;

- форс-мажорные обстоятельства;

- отсутствие финансового обеспечения  действий исполнителей;

- ошибки в экономических расчетах.

                 Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

                 Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

  Планирование предполагает: обоснованный  выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий  (образа действий); методы достижения  целей; обеспечение основы для  принятия последующих долгосрочных  решений.

                  Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование  включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо  для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников  и способа распределения.

                Исходя из всего вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное финансовое планирование – это процесс определения объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом периоде.

Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечение хозяйственной  деятельности необходимым объемом  финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая внутрифирменное планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

1) обеспечение производственного,  научно-технического и социального  развития предприятия, прежде  всего за счет собственных  средств, но с использованием  также заемных и привлеченных;

2) оптимизация финансового результата  преимущественно за счет роста  объема продаж и снижения издержек  производства и обращения;

3) обеспечение на должном уровне  финансовой устойчивости и ликвидности  предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность  эффективно решать такие основные задачи:

1) обеспечение производственного  процесса необходимыми финансовыми  ресурсами;

2) установление рациональных финансовых  взаимоотношений с другими субъектами  хозяйствования, финансово-кредитными  учреждениями, государством;

3) определение путей наиболее эффективного  вложения капитала, оценка рациональности  его использования;

4) выявление и мобилизация внутренних  резервов увеличения прибыли  за счет рационального использования  финансовых ресурсов;

5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Внутрифирменное планирование позволяет предприятию  решить следующие конкретные вопросы:

- какие финансовые ресурсы могут  находиться в распоряжении предприятия;

- каковы источники их поступления;

- достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

- какая доля средств должна  быть перечислена в бюджет, внебюджетные  фонды, банкам и другим кредиторам;

- каким образом рационально распределить  прибыль предприятия;

- как обеспечить сбалансированность  плановых доходов и расходов  предприятия на основе принципов  самоокупаемости и самофинансирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Сущность  кадрового менеджмента

                 В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала»

                Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

                 Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как  попечитель своих работников, заботящийся  о здоровых условиях труда  и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как  специалист по трудовым договорам  (контрактам), включая коллективные  договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как  архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую  роль в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную  и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет  подготовку в такой новой области  управленческого знания, как управление  человеческими ресурсами.