Централизация и децентрализация в управлении

Содержание:

 

1. Централизация и децентрализация в управлении.
2. Процесс делегирования полномочий.
3. Линейные и аппаратные полномочия в рамках организации.
4. Формы и содержание документов, обеспечивающих выполнение управленческих функций (схема организационной структуры управления, Положение о подразделении, должностная инструкция)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Централизация и децентрализация в управлении.

 

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

 

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно - разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательство);
• качество товаров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс делегирования полномочий

 

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. Это обеспечивается путём осуществления процесса делегирования полномочий. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии выполнять все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Основными элементами являются задачи (перечень видов деятельности, которые передаются для выполнения), полномочия (ограничивает право использовать силы организации) и исполнительная ответственность (это ответственность исполнителя за качество и своевременность выполнения получаемых задач).

Общая ответственность или исполнительная ответственность не делегируется. Делегирование осуществляется в формах или видах.

 

Формы делегирования:

• генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);
• разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

 

Виды делегирования:

• полное;
• ограниченное;
• нулевое;
• делегирование наоборот.

В каждой организации используется определённый вид делегирования. Наиболее часто применяется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для осуществления делегирования выбираются те виды которые менее значительны.

 

Подлежат делегированию следующие виды полномочий:

• решение частных узкоспециализированных проблем, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя;
• выполнение подготовительных работ – сбор и обработка информации;
• присутствие на различного рода мероприятиях информационного характера.

 

Не подлежат делегированию:

1. установление целей;
2. принятие решений по выработке политики и тактики;
3. контроль результатов;
4. вопросы поощрения и наказания сотрудников;
5. задачи особой важности и высокой степени риска.

 

Польза для руководителя:

• экономия времени;
• использование специальных знаний подчинённых;
• возможность лучшего изучения подчинённых;
• частичная разгрузка руководителя от рутинных и малоответственных задач (работ).

 

Польза для подчиненных:

• повышение информированности – расширение кругозора и компетенции;
• повышение свободы, самостоятельности;
• лучшее понимание целей и задач;
• возможность требовать большего вознаграждения за решение задач.

 

Причины сопротивления делегированию со стороны руководителя может быть:

1. авторитарный стиль руководства;
2. отсутствие времени для передачи делегирования;
3. неуверенность в профессиональных качествах своих подчинённых.

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных:

• неудовлетворительная система стимулирования;
• неуверенность в уровне своей компетенции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Линейные и аппаратные полномочия в рамках организации.

 

Линейные полномочия являются прямыми. Они дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу . 
Линейные полномочия передаются от начальника к подчиненным и так дальше к другим подчиненным. То есть эти полномочия идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.  
Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создание условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников и др.  
Линейному управлению свойственны четкость «линий» полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получения ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий. 
Однако линейное управление не предусматривает использование специалистов, и их функции одновременно с административными выполняют руководители. Это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам последних и в результате невысокой эффективности принятия и реализации управленческих решений, что делает линейное управление ограниченным .

 

Типы административного аппарата:

1. Консультационный  аппарат – для консультирования  линейного руководства в их  области знаний. Обычно используются  в области права, новейшей или  специальной технологии, обучения  и повышения квалификации

2. Обслуживающий  аппарат – аппарат для выполнения  определенных услуг – отдел  кадров, связи с общественностью, маркетинговых исследований, финансирования, планирования, материально-технического  снабжения

3. Личный  аппарат – разновидность обслуживающего  аппарата формируемого руководителем. Это помощники и секретари, действующие  только по поручению руководителя

 

Аппаратные полномочия – делегируемые аппарату:

1. Рекомендательные  полномочия – когда они ограничены  только консультациями линейному  руководству, которое может принимать решения даже не советуясь со штабом.

2. Обязательные  согласования – для повышения  обоснованности решения. Но линейные  руководители и в этом случае  не обязаны следовать рекомендациям  аппарата.

3. Параллельные  полномочия – когда аппарату  дается право отклонять решения  линейного руководства. Наиболее  часто применяется во многих  компаниях для контроля финансовых  расходов, когда требуется 2 подписи  в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные  полномочия – когда аппарат  может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Используются в областях, требующих высокой степени единообразия, таких как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Формы и содержание документов, обеспечивающих выполнение управленческих функций (схема организационной структуры управления, Положение о подразделении, должностная инструкция)

 

Документационное обеспечение управления (делопроизводство) – вид обеспечения управления организацией, который включает фиксацию, передачу и хранение информации о состоянии организации и управляющих воздействий по изменению ее состояния. Отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами является важным аспектом работы любого предприятия: в организациях создаются документы, отражающие результаты и ведение производственной деятельности, финансовое состояние, работу с персоналом, материально-техническое обеспечение и т.п. Именно документы обеспечивают реализацию управленческих функций, в них определяются планы, фиксируются учетные и отчетные показатели и другая информация. В связи с этим, можно сказать, что от того как налажена работа с документами, во многом зависят оперативность и качество принимаемых решений, эффективность их выполнения и деятельность организации в целом.