Ч.Бернард

Содержание:

1. Биография……………………………………………………..стр. 3
2. Основные работы……………………………………………..стр. 3

а. функции руководителя…………………………………….стр. 5

б. теория власти………………………………………………..стр. 8

Выводы.…………………………………………………………..……стр. 9

Список литературы………………………………………….……..стр. 10

1. Биография.

Честер Барнард родился  в Молдене, штат Массачусетс, 7 ноября в 1886 г. Его мать умерла, когда Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные материальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Барнард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого он, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим он сумел подготовиться к поступлению в университет, посещая престижную школу MountHermonSchool. В 1906 г. он поступил на экономический факультет Гарвардского университета. В течение трех лет учебы он обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Во время учебы в Гарварде Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. Хотя Барнард успешно закончил учебу в Гарварде, он по ряду причин так и не смог получить ученой степени. В 1909 г. устроился на должность статистика в компании AmericanTelephoneandTelegraph (AT&T).  В AT&T он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 г. он занимает пост инженера по вопросам коммерции, а в 1922 г. становится помощником заместителя президента компании и главным управляющим пенсильванского отделения компании BellTelephoneCompany. Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения Be!! TelephoneCompany в Нью-Джерси. Тогда же он поступает и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрезвычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних преступников. В годы Второй мировой войны он становится президентом UnitedSewiceOrganization. В 1948 г., проработав почти 40 лет в рядах компании AT&T, Барнард оставляет ее и становится президентом Фонда Рокфеллера. Честер Барнард умер 7 июня в 1961 г. 

2. Основные работы

В 1925 г. Барнард представил в Пенсильванском государственном  университете работу "Развитие способностей руководителя". Эта работа уже  содержала многое из того, к чему он обращался в своих более  поздних работах, в том числе  и о шести универсальных качествах  руководителя, к которым он относит:

способность добиваться требуемых  результатов в любом бизнесе  и виде деятельности; 

организаторские способности;

способность корректно ставить  цели организации; 

способность поддерживать коллективный энтузиазм при кооперативной  деятельности; 

уравновешенность и гибкость. 

На работы Ч. Барнарда повлиял  гарвардский кружок Парето. Концепции  социальной системы и социального  равновесия являлись ключевыми идеями социологической теории, которые  обсуждались со времен "до Конта" и обсуждаются доныне. Однако эти  концепции обрели особую важность для  узкой группы гарвардских специалистов в 30-40-е гг. Все эти люди интересовались идеями Вильфредо Парето, социологические  труды которого основывались ... на модели общества как системы взаимодействующих  частиц, которые переходят из одного равновесного состояния в другое. 
Среди участников этой группы, известной как гарвардский кружок Парето, были Элтон Мэйо, социологи Джордж Хоуманс и ТолкоттПарсонс, историк КрейнБринтон, экономист Джозеф Шумпетер и физиолог Лоуренс Хендерсон. Идеи Парето привлекали этих людей уже и потому, что они могли стать возможной альтернативой марксизму. Акцент на социальной системе и социальном равновесии в грудах Парето представляет собой консервативную защитную реакцию на марксистские положения о социальной революции. Эта потребность стала особенно острой в годы экономической депрессии, последовавшей за крахом на нью-йоркской бирже 1929 г., когда коммунистические идеи получили широкое хождение, и Советский Союз вышел из международной изоляции.

Однимиз импульсов к написанию  Честером Барнардом труда "Функции  руководителя" стало его знакомство с Лоуренсом Хендерсоном. Их познакомил Уоллес БретДонхэм, декан Гарвардской  школы бизнеса. Тут же выяснилось, что и тот, и другой испытывают интерес к учению Парето.

Хендерсон обратился к  ректору Гарвардского университета Э. Лоуэллсу, с которым находился в дружеских отношениях, и посоветовал ему пригласить Барнарда для чтения лекции. Лоуэлл с готовностью принял это предложение, и в результате в ноябре-декабре 1937 г. Барнард прочел в бостонском Институте Лоуэлла восемь лекций о функциях руководителя. Хотя лекции эти собирали достаточно скромное количество слушателей, Барнард обратился в издательство HarvardUniversityPress с предложением издать лекции отдельной книгой. Книга увидела свет в 1938 г.

а. Функции руководителя (исполнителя).

Первые ее двести страниц  были посвящены тому, что автор  называл "кооперативными системами", и такой форме кооперативной  системы, которую мы определяем как "формальную организацию". Лишь около  пятидесяти последних страниц посвящены  теме, обозначенной в заглавии книги. Автор начинает с утверждения  о том, что в современном обществе формальная организация является главенствующим началом.

Организации формальные и неформальные  
Бернард определил формальную официальную организацию как «систему сознательно координируемых действий или сил двух и более людей». Этим определением он охватил организации всех отраслей и типов. Любая организация содержит три общих элемента: 1)потребности сотрудников; 2)цель; 3)общение.  
Потребность сотрудников – первый общий элемент любой организации. Он означает «деперсонализацию личных действий» ради достижения цели организации. Но энергичность и целенаправленность этих действий колеблются, поскольку основаны на удовлетворенности или неудовлетворенности членов организации.  
Цель – второй общий элемент организации. Она является результатом достигнутой готовности членов организации сотрудничать. Руководитель должен довести до сознания каждого подчиненного общую цель или задачу организации.  
Общение – еще один общий элемент организации. Деятельность организации построена на общении, передаче информации.  
Бернард исследовал и составляющие неформальной (неофициальной) организации. Исходя из определения неформальной организации как «совокупности личных контактов и взаимодействий с группой людей, которые не являются ни частью официальных организаций, ни управляются ею». Бернард показал, что неформальная организация не имеет структуры, так же как и осознанной цели. Возникают такие организации спонтанно, из контактов, связанных с работой.  
Бернард определил и функции, выполняемые неформальными организациями: 1)общение; 2)поддержание связи в формальных организациях при согласии выполнять работу; 3)сохранение чувств личной целостности и самоуважения. Будучи неотъемлемой от формальной организации, неформальная деятельность благоприятствует эффективности организации, а значит, способствует тому, чтобы сделать ее более ответственной. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: "Коммуникативная функция руководителей, помимо прочего, предполагает поддержание неформальной руководящей организации, как существенного средства коммуникации".

Так же Барнардопределил формальную организацию «как вид сотрудничества между людьми, которое является сознательным, обдуманным и целенаправленным», Бернард называет три цели, которых с помощью изучения такого сотрудничества можно достичь.  
Во-первых, это обеспечение выживания организации путем поддержания равновесия всех ее постоянно меняющихся внутренних компонентов и сил.  
 Во-вторых, исследование внешних сил, которое необходимо для их регулирования.  
 В-третьих, анализ выполнения функций руководителей всех уровней в процессе управления организацией.  
Объединение компонентов внутреннего и внешнего регулирования организации было новым подходом в сравнении с традиционным внутриорганизационным.

Барнард соглашается с  тем, что некоторые организации  становятся жертвой собственного внутреннего  несовершенства, он утверждает, что  основной причиной неудач являются так  называемые "внешние силы". "Выживание  организаций зависит от поддержания  равновесия сложного характера в  постоянно изменяющейся среде... что  требует постоянной внутренней корректировки  организации". Далее он пишет следующее: "Нас не может не интересовать природа внешних условий, с которыми нужно считаться, более всего  нас должны интересовать процессы, позволяющие решить эту задачу".

Таким образом, формальная организация, в понимании Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным образованием, постоянно взаимодействующим с внешней средой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формальная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Новизна взгляда Барнарда состояла также и в том, что он не ограничивал границы организации "определенной группой людей, поведение которых координировано по отношению к некоей определенной цели или целям". Вместо этого он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы назвать "поддержкой" организации. К ней относятся вкладчики, поставщики, потребители и клиенты.

Важной сущностной характеристикой  организации была для Бернарда оценка ее «действенности» и «эффективности». Барнард определяет наличие четкой дихотомии (раздвоенность) между организационными и личными мотивами. Если организация достигает поставленной ею цели, значит, она эффективна. Степень же удовлетворения личных желаний людей, работающих в организации, определяется не организационной эффективностью, а организационной действенностью.Достижение цели (целей) организации означает ее «действенность».  Суть «эффективности» иная. Вступая во взаимоотношения для достижения общих целей, каждый индивид надеется удовлетворить свои собственные потребности. «Эффективность» - это степень, в которой удовлетворяются потребности индивидуума. Производя это разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность - это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить "возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей".

«Неэффективная» организация  не сможет быть действенной. Со временем она прекратит свое существование. Это было общим принципом организационной  теории Бернарда, его попыткой объединить потребности организаций с потребностями  социо - человеческой системы. 

б. Теория власти 

Возможные проблемы, которые  могут порождаться разнообразием  индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных  целей, побудили Барнарда приступить к  рассмотрению проблемы власти. Власть, по Бернарду, - это «свойство (порядок) передачи информации в формальной организации, посредством которого она (информация) воспринимается подчиненным как управление действиями, которые он выполняет». При этом, по теории Бернарда, источник власти находится не в «людях, обладающих властью», или тех, кто отдает приказы, а в принятии или непринятии власти подчиненными.  
Функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны: 
1) поддержание работоспособности системы передачи информации - Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации. 2) способствование сохранению необходимых личных усилий - Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходе последующей карьеры. 3) Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Барнарда, "ознакомление представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений".

Барнард считал, что главнейшие качества, которыми руководитель может  облагодетельствовать организацию, это  верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести  до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных  действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и  только затем быть управляющим.

В 1940 г. Барнард прочел две  большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в  виде эссе "TheNatureofLeadership" ("Природа  руководства"). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая  попутно, что руководитель "порой  должен быть центром коммуникации". Помимо прочего, руководитель должен уметь  давать оценку чужим мнениям и  воодушевлять своих сторонников. По мнению Барнарда, простой формулы  для обеспечения успешного руководства  не существует. Он полагал, что оно  сильно зависит от данной конкретной личности, подчиненных и внешних  условий. Что касается подготовки руководителей, то они, по его мнению, "являются обладателями не только неких врожденных качеств  или достоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также  работой в данной организации  и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать  особый акцент не на личностях, а на особенностях организаций" (Bamard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее "продуктом" организации, в которой он служит, а не "продуктом" врожденных способностей, обучения и  опыта.