Человек в системе менеджмента

    Организационное поведение в форме самоорганизации  может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекает из самой природы процессов самоорганизации. Человек как мыслящий, активный элемент системы обладает способностью самостоятельно устанавливать и реализовывать организационные связи. Однако поскольку эта деятельность носит произвольный, а не регламентируемый характер, она не всегда может совпадать с системными целями организации.

    Самоорганизация представляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек  волен поступать сообразно своим  целям и интересам. Опасность  для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущерб регламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путём ужесточения регламента, не приведёт к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жёсткого контроля и сбор дополнительной информации.

    Человек – существо весьма адаптивное. Он всегда найдёт способы реализации и защиты собственных интересов даже в  условиях жёсткой регламентации. А  стало быть, выход всё тот же – привести в соответствие интересы людей и интересы организации. Будучи, по определению, существом социальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с другими людьми как внутри, так и вне организации. Отношения складываются на основе общности целей и интересов. Происходит, таким образом, самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

    К формальной групповой самоорганизации  относятся все группообразования, признаваемые официальной организацией, хотя и не всегда являющиеся её структурными подразделениями. Сюда можно отнести производственные бригады, подрядные коллективы, временные творческие коллективы (ВТК), арендные внутрисистемные образования, а также различного рода комитеты, советы и т.п., не являющиеся структурными подразделениями. Как правило, их деятельность основана на общности личных и групповых интересов, соотносимых или совпадающих с интересами и целями всей организации.

    К неформальным следует отнести так  называемые квазиформальные самодеятельные организации и сугубо неформальные. К первой категории можно отнести такие самодеятельные организации, как профсоюзы, советы (клубы) ветеранов, женщин, молодёжи, функционирующие внутри предприятия. Их отличительными чертами являются формальное признание со стороны официальной организации и объединение на основе общих интересов, не всегда совпадающих с целями и интересами системы. Сугубо неформальные группообразования могут существовать внутри структурных подразделений и вне их. Их отличительными чертами являются: объединение исключительно по интересам, которые могут совпадать или не совпадать с интересами системы; отсутствие официального признания; относительное непостоянство групп по численности и составу. При этом даже два человека, объединённых общими интересами, могут считаться неформальной группой. Чаще всего неформальные группообразования трудно поддаются учёту и наблюдению. Однако это не исключает для менеджера необходимости искать контакты и взаимодействовать с неформальными группами для направления их организационного поведения в конструктивное русло.

    Как правило, в формальных и неформальных группах есть неформальные лидеры. Именно они являются выразителями групповых  интересов, а нередко сами же формируют  их. Одна из задач менеджера –  выявлять неформальных лидеров в  коллективе, , устанавливать с ними личный контакт и обеспечивать взаимодействие с целью направить процессы самоорганизации в конструктивное русло. Наличие неформальных связей внутри структуры формальной организации следует признать объективным явлением, как и сами процессы самоорганизации. Ими нельзя управлять, но можно прямо или косвенно влиять на них, пытаясь предотвратить деструктивное организационное поведение и придать им по возможности позитивное направление. Наилучший метод из числа тех, что можно было бы рекомендовать менеджеру для выполнения этой задачи, - сотрудничество с неформальными лидерами и неформальными образованиями.

    В функции менеджмента, таким образом, входит:

• изучение личных интересов и мотивов, заставляющих людей устанавливать неформальные связи и создавать неформальные группы;
• определение квазиформальных и неформальных групп внутри организации;

• выявление неформальных лидеров;

• установление контактов и обеспечение сотрудничества для придания процессам самоорганизации позитивного направления;
• приведение в соответствие личных и групповых интересов неформальных образований с целями организации в целом. 

    Последнее достигается, наряду с прочим, посредством  участия неформальных лидеров и  представителей неформальных организаций  в принятии решений, путем согласования уставов и положений квазиформальных объединений, а также заключения коллективных договоров. Коллективные переговоры, заключение коллективных договоров, как и известные процедуры решения коллективных трудовых споров (конфликтов), — все это апробированные жизнью механизмы приведения в соответствие личных и групповых интересов с целями организации.

    Однако  при этом следует иметь в виду, что, принимая на себя договорные обязательства, менеджер несет социальную ответственность  перед коллективом. Невыполнение этих обязательств не только наносит ущерб его авторитету, но и подвергает моральному разрушению всю систему организационных построений и мотивационных механизмов. Если руководитель в нарушение коллективного договора позволяет себе  несвоевременно выплачивать работникам заработную плату, то ни о какой позитивной самоорганизации, тем более социальном сотрудничестве с неформальными образованиями, говорить не приходится. Если же он не в состоянии выполнить свои обязательства, не только он, но и сама организация испытывает кризис доверия и подлежит глубокой реструктуризации или процедуре банкротства и реорганизации.

Мотивы  организационного поведения.

 

    Теория  «человеческих отношений» и многочисленные школы исследования поведения дают менеджеру богатый материал для стимулирования персонала к повышению производительности и качества труда. Из всего арсенала теоретических выводов и рекомендаций нас более всего интересуют мотивы организационного

поведения.

    В современной концепции мотивации  наиболее известны школы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда, а также теория ожидания, которую, в частности, связывают с именем Виктора Врума. Немалый интерес для понимания возможностей влияния на процессы самоорганизации представляет и теория руководства Дугласа Макгрегора. Здесь мы не станем анализировать каждое из теоретических направлений, потому что этому посвящено достаточно много специальной литературы. Мы рассмотрим лишь суть отдельных известных теорий для того, чтоб выяснить, каким образом они могут быть применимы в менеджменте в целях изучения и использования мотивов организационного поведения.

    Значительный  вклад в представление о потребностях человека внесла теория А. Маслоу. Он расположил в некую иерархическую пирамиду различные виды потребностей, которые могут служить мотивом к труду, по степени их приоритетности (рис. 2). Иерархические уровни пирамиды, расположенные снизу вверх следует воспринимать, учитывая не только приоритетность потребностей от физиологических к духовным, но и степень важности этих потребностей для различных групп людей. Так, если физиологические потребности имеют безусловное значение для всех людей, то потребности безопасности и защищенности существенны для тех, кто понимает важность этих факторов для обеспечения тех же физиологических потребностей. Что же касается третьего, четвертого и пятого уровней, то это уже потребности людей с более высокими притязаниями, круг которых уменьшается по мере приближения к вершине пирамиды.  По А. Маслоу, потребность более высокого уровня возникает по мере удовлетворения потребностей на нижних уровнях.

     Рисунок 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    С этим утверждением согласны не все  исследователи, указывая на факты одновременного возникновения у человека различных  потребностей и вообще подвергая сомнению дискретное толкование разного рода потребностей по иерархическим уровням. Однако это отнюдь не принижает значения теории А. Маслоу, рассматривающей потребности человека как мотивы трудового поведения, для нас в пирамиде иерархии потребностей, начиная уже с третьего уровня, представляют интерес потребности социально-психологического характера как мотивы организационного поведения: чувство причастности к группе, к делу; потребность в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности и признании; потребность в самовыражении, росте как личности и даже лидерстве. Следует полагать, что именно эта шкала потребностей позволяет менеджеру перейти от механизмов стимулирования добросовестного исполнения предписанного регламента к влиянию на позитивные процессы самоорганизации. Вот как предлагают использовать теорию А. Маслоу в менеджменте М.Х. Мескон и его соавторы (табл. 1).

    Дэвид Мак-Клелланд основной упор в мотивации  делал на потребности высших уровней, а именно на потребности принадлежности к элите, потребности в достижении успеха и власти. Фредерик Герцберг, исследуя степень влияния различных потребностей людей на их поведение, пришел к выводу о необходимости различать их по двум группам факторов, которые он назвал «гигиенические» и «мотиваторы». К первой группе относятся факторы, связанные с окружающей экономической средой, в которой осуществляется работа (мы бы назвали их факторами условий труда), ко второй — факторы, связанные с характером и сущностью работы (содержание труда). Ф. Герцберг показал, что первая группа факторов влияет на удовлетворенность человека работой и способствует снижению текучести  кадров,  соблюдению дисциплины.  Вторая группа факторов мотивирует к более производительной и успешной деятельности.  Отметим, что именно вторая группа факторов способствует активизации позитивного организационного поведения . 
 

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

СОЦИАЛЬНЫЕ  ПОТРЕБНОСТИ

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2.  Создавайте  на рабочих местах дух единой  команды. 3.  Проводите  с подчиненными периодические  совещания. 4.  Не  старайтесь разрушить возникшие  неформальные группы, если они  не наносят организации реального  ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ

1. Предлагайте подчиненным более  содержательную работу. 2. Обеспечивайте  им положительную обратную связь  с достигнутыми результатами. 3. Высоко  оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте  подчиненных к формулировке целей  и выработке решений. 5. Делегируйте  подчиненным дополнительные права  и полномочия. 6. Продвигайте  подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте  обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ

1. Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал. 2.  Давайте  подчиненным сложную и важную  работу, требующую от них полной отдачи. 3.   Поощряйте и развивайте у подчиненных  творческие способности.

    По  сей день не разрешен спор между  теоретиками мотивации и практиками о том, что является стимулом: удовлетворенная  потребность или ожидание ее удовлетворения. Последователи теории ожидания показывают, что человек способен к активным действиям (и к активной самоорганизации) только в том случае, когда уверен, что ожидаемый результат возможен (достижим для него), а получаемое вознаграждение оправдывает затраты усилий. Сам по себе вывод авторов теории ожидания — не такое уж открытие для практиков менеджмента. Однако он наводит на мысль, что, не будучи уверенным, в успехе дела или в получении адекватного вознаграждения, человек, если и возьмется за работу или станет исполнять ее по обязанности, будет делать это безынициативно. И уже ни о каком позитивном организационном поведении тут речи быть не может. Более того, процесс самоорганизации будет направлен на экономию собственных усилий (труда, времени, интеллектуальной или физической энергии), что явно будет носить неконструктивный характер.

 

Заключение.

 

    Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все  люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

    Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к  взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.