Честер Барнард и функции руководителя

Честер Барнард и функции руководителя 
 
Честер Барнард родился в Молдене, штат Массачусетс, в 1886 г. Его мать умерла, когда Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные материальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Бариард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого он, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим он сумел подготовиться к поступлению в университет, посещая престижную школу Mount Hermon School. В 1906 г. он поступил на экономический факультет Гарвардского университета. Лекции по основам государственного управления читались в ту пору Э. Лоуренсом Лоуэллом. В течение трех лет учебы он обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Хотя Барнард успешно закончил учебу в Гарварде, он по ряду причин так и не смог получить ученой степени. Тем не менее благодаря семейным связям, он смог устроиться в том же 1909 г. на должность статистика в компании American Telephone and Telegraph (AT&T). 
Во время учебы в Гарварде Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. В AT&T он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 г. он занимает пост инженера по вопросам коммерции, а в 1922 г. становится помощником заместителя президента компании и главным управляющим пенсильванского отделения компании Bell Telephone Company. В этот период он пишет небольшую журнальную статью, где впервые касается некоторых вопросов, которые впоследствии были освещены им в работе "The Functions of Executive" ("Функции руководителя"). Основная тема его работы - улучшение функционирования организации. Вулф замечает в этой связи: 
 
Он считал, что это улучшение должно идти в трех направлениях. Во-первых, должна быть обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации; во-вторых, необходима разработка адекватной межведомственной инструкции; в-третьих, для обеспечения необходимого притока руководителей должно обеспечиваться всеобъемлющее обучение персонала. 
(Wolf, 1974, р. 11) 
 
В 1925 г. Барнард представил в Пенсильванском государственном университете работу "Development of Executive Ability" ("Развитие способностей руководителя"). Эта работа уже содержала многое из того, к чему он обращался в своих более поздних работах, в том числе и о шести универсальных качествах руководителя, к которым он относит:

• способность добиваться требуемых результатов в любом бизнесе и виде деятельности; 
• организаторские способности;
• способность корректно ставить цели организации; 
• способность поддерживать коллективный энтузиазм при кооперативной деятельности; 
• уравновешенность и гибкость (Wolf, 1974, р. 11). 

Здесь он сближается с Файолем, особенно в вопросах развития управления и потребности сочетать врожденные таланты с формальным обучением (см. главу 5).

Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения Be!! Telephone Company в Нью-Джерси. Тогда же он поступает и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрезвычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних преступников. В годы Второй мировой войны он становится президентом United Sewice Organization. В 1948 г., проработав почти 40 лет в рядах компании AT&T, Барнард оставляет ее и становится президентом Фонда Рокфеллера. Честер Барнард умер в 1961 г. 
 
Барнард и гарвардский кружок Парето 
 
Концепции социальной системы и социального равновесия являлись ключевыми идеями социологической теории, которые обсуждались со времен "до Конта" и обсуждаются доныне. Однако эти концепции обрели особую важность для узкой группы гарвардских специалистов в 30-40-е гг. Все эти люди интересовались идеями Вильфредо Парето, социологические труды которого основывались ... на модели общества как системы взаимодействующих частиц, которые переходят из одного равновесного состояния в другое. 
(Heyl, 1968, р. 316) 
 
Среди участников этой группы, известной как гарвардский кружок Парето, были Элтон Мэйо (см. главу 11), социологи Джордж Хоуманс и Толкотт Парсонс, историк Крейн Брин-тон, экономист Джозеф Шумпетер и физиолог Лоуренс Хен-дерсон. Идеи Парето привлекали этих людей уже и потому, что они могли стать возможной альтернативой марксизму. Много лет спустя Хоуманс признал: 
 
Я заинтересовался Парето постольку, поскольку он сумел объяснить мне то, во что я уже и так готов был поверить. Перечислить все причины этого не в моих силах, однако, я могу назвать одну из них. Кто-то сказал, что многое в современной социологии является попыткой ответить на доводы революционеров. Будучи бостонским республиканцем, который никогда и не думал отрекаться от своей достаточно состоятельной семьи, я почувствовал, что они - прежде всего марксисты - напали на меня лично. Я был готов поверить Парето хотя бы потому, что он предоставлял мне защиту. 
(Homans, 1962, р. 4) 
 
Акцент на социальной системе и социальном равновесии в грудах Парето представляет собой консервативную защитную реакцию на марксистские положения о социальной революции. Эта потребность стала особенно острой в годы экономической депрессии, последовавшей за крахом на нью-йоркской бирже 1929 г., когда коммунистические идеи получили широкое хождение, и Советский Союз вышел из международной изоляции. Центральной фигурой в этой группе был Лоуренс Хендерсон, лоуэлловский профессор химии в Гарвардском университете и председатель общины Общества Друзей (квакеров). В период времени между 1926 и 1932 г. Хендерсон прочел весь свод трудов Парето и решил, что труды эти крайне важны. В начале академического 1932 г. он решил устроить семинар, посвященный Парето, и стал набирать участников. Лица, участвовавшие в семинаре, относились к идеям Парето по-разному. Скажем, на Хоуманса этот семинар повлиял так сильно, что он оставил занятия английской литературой и решил посвятить себя социологии. Одним из следствий работы кружка Парето стало появление значительного количества публикаций, вдохновленных идеями Парето или так или иначе связанных с его работами. В 1934 г. Хоуманс и Чарльз Кертис (бостонский юрист, член совета Гарвардского университета и близкий друг Хендерсона) опубликовали работу "An Introduction to Pareto: His Sociology" ("Введение в Парето: социология"), а в 1935 г. уже сам Хендерсон издал труд "Pareto's General Sociology" ("Общая социология Парето"). В 1937 г. Толкотт Парсонс публикует "Structure of Social Action" ("Структура социального действия"), где дается детальный анализ теорий Парето, в 1938 г. Бринтон использует концептуальную основу Парето для исследования четырех революций в своей книге "Anatomy of Revolution" ("Анатомия революции"). Вероятно, нет ничего удивительного в том, что во всех этих работах рассматриваются прежде всего социальные системы, а также равновесие и контрреволюционная природа социальных систем, стремящихся к сохранению исходного равновесия при любых внешних воздействиях.

Одним из импульсов к написанию Честером Барнардом труда "Функции руководителя" стало его знакомство с Лоуренсом Хендерсоном. Их познакомил Уоллес Брет Донхэм, декан Гарвардской школы бизнеса. Тут же выяснилось, что и тот, и другой испытывают интерес к учению Парето. Барнард познакомился с французскими переводами его трудов прежде, чем их открыл для себя Хендерсон. Несмотря на чрезвычайную занятость, Барнард участвовал в конференциях, проводившихся в Уортоновской школе финансов и коммерции при Пенсильванском университете, и входил в состав нескольких гарвардских временных комитетов. Он сумел найти время и для совместной работы с Хецдерсоном но созданию курса социологии для Harvard Business School. На Хендерсона большое впечатление произвели интеллектуальные способности и практический опыт Барпарда, умевшего конструктивно сочетать два этих начала. Он обратился к ректору Гарвардского университета Э. Лоуренсу Лоуэллу, с которым находился в дружеских отношениях, и посоветовал ему пригласить Барнарда для чтения лекции. Лоуэлл с готовностью принял это предложение, и в результате в ноябре-декабре 1937 г. Барнард прочел в бостонс-ком Институте Лоуэлла восемь лекций о функциях руководителя. Хотя лекции эти собирали достаточно скромное количество слушателей, Барнард обратился в издательство Harvard University Press с предложением издать лекции отдельной книгой. Книга увидела свет в 1938 г., и первоначальная ее популярность была связана с Хендерсопом и с другими гарвардскими участниками кружка Парето. В феврале 1939 г. Барнард был приглашен для обсуждения "Функций руководителя" на конференцию, проводившуюся Комитетом по промышленной работе Национального исследовательского совета, председателем которого был Хендерсон, а секретарем - Хоуманс (в его работе участвовал и Элтон Мэйо). Хендерсон умер в 1945 г., и Барнард взялся за тяжкий труд подготовки к печати его архивов. Он справился с этой задачей и даже написал предисловие к работам Хендерсона, однако, этому изданию так и нс суждено было увидеть свет. Вулф, лично спрашивавший Барнарда о причинах этого, пишет: 
 
В ответ на вопрос о том, почему он так и не издал эти материалы, Барнард сказал, что для этого был "ряд причин". Он обратил особое внимание на то обстоятельство, что (Хендерсон) полемизировал со всеми, кто не соглашался с его восторженной оценкой Парето,... и при этом зачастую терял чувство меры. 
(Wolf, 1974, р. 23) 
 
Очевидно, Барнард (во всяком случае, задним числом) не разделял некритичного увлечения Парето. Тем не менее то, что эти два человека были близкими друзьями, и то, что Барнард регулярно встречался с участниками гарвардского кружка Парето, является важной особенностью того контекста, в котором создавались "Функции руководителя". Такие фигуры, как Хепдерсон, Хоуманс и Мэйо восхищались работой Барнарда, и это явно свидетельствует о близости позиций гарвардских ученых и "практикующего философа" из AT&T. 
 
Функции руководителя 
 
Как уже было сказано, Барнард кратко изложил свои взгляды на эту проблему еще & двадцатые годы. В самой же работе "Функции руководителя" эти положения были существенно развиты, в результате чего объем этой достаточно сложной книги вырос до 330 страниц. Нет ничего удивительного в том, что книга с самого начала подверглась критике, как за свой объем, так и за свою сложность. Первые ее двести страниц были посвящены тому, что автор называл "кооперативными системами", и такой форме кооперативной системы, которую мы определяем как "формальную организацию". Лишь около пятидесяти последних страниц посвящены теме, обозначенной в заглавии книги. Автор начинает с утверждения о том, что в современном обществе формальная организация является главенствующим началом. 
 
Формальная организация - это осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации... Многое из того, что представляется нам достоверным, предсказуемым и стабильным, имеет столь очевидную связь с формально организованными попытками, что организованная попытка обычно воспринимается как своеобразный залог успеха, а неудачи организации считаются своеобразным исключением из правила. 
(Barnard, 1938, р. 5) 
 
Тем не менее, далее Барнард пишет о том, что в действительности большинство формальных организаций терпит неудачи. Мы имеем возможность наблюдать лишь те организации, которым посчастливилось выжить. Как он пишет, "нежелание кооперироваться, неудачная кооперация, плохая организация, беспорядок, дезинтеграция, распад организаций и их реорганизация - характерные черты человеческой истории" (Barnard, 1938, р. 5). Хотя Барнард и соглашается с тем, что некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, он утверждает, что основной причиной неудач являются так называемые "внешние силы". "Выживание организаций зависит от поддержания равновесия сложного характера в постоянно флуктуирующей среде... что требует постоянной внутренней корректировки организации". Далее он пишет следующее: "Нас не может не интересовать природа внешних условий, с которыми нужно считаться, более всего нас должны интересовать процессы, позволяющие решить эту задачу" (Bamard, 1938, р. 6). 
Таким образом, формальная организация, в понимании Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным образованием, постоянно взаимодействующим с внешней средой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формальная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Новизна взгляда Барнарда состояла также и в том, что он не ограничивал границы организации "определенной группой людей, поведение которых координировано по отношению к некоей определенной цели или целям" (Bamard, 1948, р. 112). Вместо этого он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы назвать "поддержкой" организации. К ней относятся вкладчики, поставщики, потребители и клиенты. Функции руководителя в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрированием (т. е. были весьма близки функциям руководителя в модели Файоля (см. главу 5)) и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: "Коммуникативная функция руководителей, помимо прочего, предполагает поддержание неформальной руководящей организации, как существенного средства коммуникации" (Bamard, 1938, р. 224).

Начальным пунктом для анализа организации, согласно Барнарду, является личность. Личности принимают решение о совместных (кооперативных) действиях в том случае, когда они не могут достигнуть поставленной цели в одиночку. Принимая решение о кооперативной деятельности, они вынужденно принимают и цели группы, которые, разумеется, могут существенно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограничения, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоответствие Барнард определяет как несовместимость. Он заявляет, что успех кооперации определяется двумя факторами: 
 
Ее эффективностью и ее действенностью. Эффективность относится к реализации цели кооперативной деятельности, которая носит не личный, а социальный характер. Действенность относится к удовлетворению индивидуальных стремлений и носит выраженный личный характер. Критерии эффективности - достижение общей цели или целей; эффективность может быть измерена. Критерий действенности - желание индивида продолжать участие в кооперативной деятельности. 
 
Таким образом, Барнард определяет наличие четкой дихотомии между организационными и личными мотивами. Если организация достигает поставленной ею цели, значит, она эффективна. Степень же удовлетворения личных желаний людей, работающих в организации, определяется не организационной эффективностью, а организационной действенностью. Вот что пишет Барнард: 
 
Кооперативная действенность - это равнодействующая действенностей индивидуальных, поскольку сама кооперация порождается стремлением к достижению личных целей... Действенность кооперативной активности - степень удовлетворения личных мотивов. Единственный детерминант этой функции - сама личность, поскольку ее мотивы индивидуальны. 
 
Производя это разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность - это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить "возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей" (Wren, 1994, р. 267).

Возможные проблемы, которые могут порождаться разнообразием индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных целей, побудили Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Он определяет ее так: 
 
Власть - это свойство сообщения (приказа) в формальной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или "членом" организации в качестве руководства к выполнению тех или иных действий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта:  
во-первых, субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям;  
во-вторых, объективный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются. 
 
Согласно этой модели, организационная власть определяется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто либо принимает, либо отвергает их. Это неожиданное заявление привело к тому, что специалисты стали испытывать сомнения касательно правильности классической модели организационной иерархии. Дэйут пишет: 
 
Суть теории состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ... Начальствующее лицо должно осознавать реальный характер власти и исходить из него. Почему выполняются приказы? Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа, (2) чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и (4) обладает физическими и умственными способностями, достаточными для его выполнения. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного решения, предпочитая "делегировать эту ответственность начальству". Хотя многие подчиненные могут выполнять приказы самого разного рода, при выполнении вышеозначенных четырех условий суть приказов остается для них относительно безразличной. Для подчиненных существует определенная зона безразличия. Возможны такие ситуации, когда выполнение определенных приказов подчиненным будет служить интересам неких третьих лиц;1 в этом случае на исполнителя, который может и не связывать с исполнением приказа личных выгод, может оказываться с их стороны определенное социальное давление. Разумный руководитель не станет отдавать таких приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями. 
(Daiute, 1964, pp. 46-47) 
 
В своих работах Барнард проводит ревизию принятых до пего взглядов на проблему власти и управления, рассматривая, в частности, и теорию Файоля. Понятие объективного аспекта власти, по Бариарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции "спускаются" в форме приказов, подкрепленных угрозой применения определенных санкций. Субъективный аспект дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации и неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, угрожающая применением неких санкций, служит усилению ле-гитимности власти, зачастую выполнение приказов связывается не с нею, а с организацией неформальной. Дэйут прямо пишет: "Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации" (Daiute, 1964, р. 47). В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображением системы разнообразных отношений, неформальная организация динамична и включает в себя все сети. коммуникации. Согласно Бариарду, хорошей коммуникации способствуют личности, обладающие общностью целей, что является следствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не менее понятно и то, что успех неформальной организации во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников. 
Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард приступает к изучению специфических функций руководителя. Он пишет: 
 
Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та должна затрагивать центральные позиции. Поскольку целью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существенным для обеспечения ее нормальной работы и существования настолько, насколько это позволяет формальная координация. 
 
Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняемая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. "Руководящая работа не сводится к организации, но является особой работой, заключающейся в обеспечении ее функционирования" (Bamard, 1938, р. 215). При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как на лицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой. 
 
Функции, о которых идет речь, подобны функциям нервной системы и мозга по отношению к остальным частям тела. Они служат скорее целям поддержания телесной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций которого независимы от них или лежат в их основе. 
 
В итоге, функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны: 
 
Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации. Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходе последующей карьеры. Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Барнарда, "ознакомление представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений" 
 
Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой организации и, разумеется, управлением. Барнард считал, что главнейшие качества, которыми руководитель может облагодетельствовать организацию, это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим. В 1940 г. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе "The Nature of Leadership" ("Природа руководства"). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель "порой должен быть центром коммуникации" (Вапгагс!, 1948, р. 86). Помимо прочего, руководитель должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих сторонников. По мнению Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он полагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личности, подчиненных и внешних условий. Что касается подготовки руководителей, то они, по его мнению, "являются обладателями не только неких врожденных качеств или достоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организаций" (Bamard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее "продуктом" организации, в которой он служит, а не "продуктом" врожденных способностей, обучения и опыта, как о том писал Файоль.