Концепция менеджмента по
Э.М. Короткову основывается на следующих
принципах:
- а) принцип органичности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одной из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления;
- б) принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки, и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы "почему?" и "что же дальше?";
- в) принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней среды, как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа;
- г) принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующих этапов;
- д) принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать "принципом матрешки". В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг -это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь - очень важная проблема в методологии практического управления;
- е) принцип разделения системообразующих и системоразрушающих, их флуктуации, т. е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов;
- ж) принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, в определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.;
- и) принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления- социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяет функционирование и развитие системы.
Принципы системного подхода
должны занимать центральное место
в методологии управления, служить
связующим звеном методологии и
организации управления.
Виды
полномочий менеджмента
Существует два вида организационных
полномочий — линейные и штабные. Линейные
полномочия передаются непосредственно
от начальника к подчиненным, а от тех
— своим подчиненным. Они дают право самостоятельно
принимать решения и действовать в определенных
вопросах без согласования с другими руководителями,
если это не выходит за рамки, официально
установленные высшим уровнем управления.
Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией,
линейный руководитель может принимать
любые решения, однако сложность современной
жизни зачастую не позволяет это делать,
и ему приходится ограничиваться ответом
на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить
другим.
Делегирование линейных полномочий
создает иерархию уровней управления,
предполагающую разделение власти, обязанностей
и ответственности между руководством
и подчиненными. Полномочия не существуют
без ответственности, т.е. без обязанности
выполнять поставленные задачи. При этом
полномочия должны быть соразмерны ответственности
и не должны быть большими, чем необходимо
для решения задач. Приняв полномочия,
подчиненные несут персональную ответственность
перед руководством за их использование.
Руководство в свою очередь единолично
отвечает перед высшими инстанциями за
все, что делают его подчиненные, и не имеет
право, даже делегировав полномочия, от
этой ответственности устраниться.
В западных теориях управления
делегирование линейных полномочий
получило название скалярного процесса
(«скалярис» по-латински означает «лестничный»,
«ступенчатый»), который основывается
на принципе единоначалия. Все полномочия
и ответственность подчиненный принимает
из рук своего непосредственного линейного
руководителя и только перед ним несет
ответственность. Хорошо известное нам
из учебника по истории средних веков
правило «Вассал моего вассала — не мой
вассал» сегодня продолжает действовать,
а иначе в системе управления начнется
хаос и неразбериха, поскольку подчиненные
не будут знать, чьи выполнять распоряжения.
Делегирование полномочий
Делегирование — это средство
достижения целей организации. Если
задача не делегирована исполнителю, руководитель
вынужден будет выполнять ее сам,
что во многих случаях просто невозможно.
Правильно управляет тот, кто
добивается выполнения работы другими.
Именно умение делегировать задачи превращает
человека в руководителя. Процесс
делегирования полномочий состоит
из трех этапов:
I этап — Поручение
работникам индивидуальных конкретных
заданий
II этап — Предоставление
подчиненным соответствующих полномочий
и ресурсов
III этап — Формирование
обязательств подчиненных выполнить
порученные им задания
Полная ответственность
руководителя за деятельность своих
подчиненных сохраняется при
любом типе делегирования.
Возможны варианты распределения
прав и ответственности в организации
по системе «елочка» и по системе
«матрешка».
Распределение прав "Елочка"
В системе «елочка» права
и ответственность вышестоящего
руководства поглощают только часть
прав и ответственности (полномочий)
нижестоящего руководителя. Это система
бюрократической организации с
высокой четкостью фиксации прав
и ответственности руководителя
каждого уровня. Руководители высших
звеньев могут вмешиваться только
в некоторые полномочия руководителей
низших звеньев.
Распределение прав "Матрешка"
Система «матрешка» — это
система множественного подчинения.
В ней права и ответственность
вышестоящего руководителя полностью
поглощают права и ответственность
(полномочия) всех нижестоящих руководителей.
Для подчиненных из делегирования
вытекают специфические обязанности:
самостоятельно осуществлять
делегированную деятельность и принимать
решения под свою ответственность:
своевременно и подробно
информировать руководителя;
ставить руководителя в известность
обо всех необычных случаях;
повышать квалификацию для
того, чтобы отвечать предъявляемым
требованиям.
Подчиненные могут уклоняться
от дополнительной ответственности
по следующим основным причинам:
- подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
- подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
- у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
- подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
- жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.
В связи с этим руководителю
необходимо знание некоторых приемов,
которыми могут объективно или субъективно
воспользоваться сотрудники в целях
уклонения от выполнения задания:
- брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
- добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
- не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
- заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;
- заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
- доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
- стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
- обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
- обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
- немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.
Необходимо помнить, что
существуют две принципиально разных
точки зрения на делегирование полномочий:
- классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
- современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).
Основные методики делегирования
полномочий:
- метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;
- метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;
- метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;
- метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.
Основными нормативными документами,
содержащими систему распределения
полномочий на предприятии, являются положения
о подразделениях и должностные
инструкции. Характерными недостатками
действующих положений являются:
- нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;
- рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
- неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
- предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
- отсутствие<span class="No_0020Spacing__Char" style=