Школа человеческих отношений

2. Вследствие нежелания  работать большинство людей только  путем принуждения, с помощью  приказов, контроля и угроз наказания  могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые  действия и затрачивать те  усилия, которые необходимы для  достижения организацией своих  целей;

3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается  не брать на себя ответственности,  имеет относительно низкие амбиции  и желает находиться в безопасной  ситуации. Речь идет не о естественном  стремлении любого человека к  безопасности, а о стремлении  избегать риска и связанной  с ним возможной опасности.

Теория Y имеет следующие  предпосылки:

1. Выражение физических  и эмоциональных усилий на  работе для человека столь  же естественно, как и во  время игры или на отдыхе. Нежелание  работать не является наследственно  присущей чертой человека. Человек  может воспринимать работу как  источник удовлетворения или  как наказание в зависимости  от условий труда, их соответствия  или несоответствия его интересам,  способностям и желаниям. Внешний  контроль и угроза наказания  не являются единственными средствами  побуждения человека к деятельности  для достижения организацией  своих целей. Люди могут осуществлять  самоконтроль и самопобуждение к деятельности в интересах организации, если у них развито чувство ответственности, обязательства по отношению к организации.

2. Ответственность и обязательства  по отношению к целям организации  зависят от вознаграждения, получаемого  за результаты труда. Наиболее  важным вознаграждением является  то, которое связано с удовлетворением  потребностей в самовыражении  и самоактуализации.

3. Обычный человек, воспитанный  определенным образом, не только  готов брать на себя ответственность,  но даже стремится к этому.

Мак-Грегор подчеркивал, что  многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако индустриальное общество (общество середины ХХ в.) слабо использовало интеллектуальный потенциал обычного человека. Еще в 50-е годы ХХ в. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо эффективнее, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей. Позднее – в 90-х гг. ХХ в. в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя.

Фредерик Герцберг создал теорию двух факторов, влияющих на удовлетворенность человека своими действиями на производстве. На стыке 50-х – 60-х гг. ХХ в. Герцберг совместно с коллегами провел исследование, чтобы выяснить, какие факторы вызывают удовлетворенность или же неудовлетворенность человека на работе. Вывод, который он сделал на основе этого исследования, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами. Факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис. 1).

 

Удовлетворенность                       Отсутствие удовлетворенности

 

Отсутствие неудовлетворенности       Неудовлетворенность

 

Рис. 1. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

 

«Отсутствие неудовлетворенности» не обязательно означает «удовлетворенность». Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном зависит  от факторов, связанных с содержанием  работы, с внутренними по отношению  к работе факторами. В то же время  отсутствие этих факторов не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило распространения: обычно их называют «мотиваторами», или «мотивирующими факторами». К ним относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможности роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, что играет мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, связанных  с окружением, в котором осуществляется работа. Это – внешние по отношению  к работе факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Наличие факторов этой группы не обязательно  вызывает состояние удовлетворенности. Данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением  «боли», «страдания», что является просто нормой. Эти факторы называют «факторами здоровья», «гигиеническими факторами», подчеркивая этим, что данные факторы  создают нормальные, здоровые условия  труда.

Гигиенические факторы помогают человеку устранить трудности, проблемы, «боль», которые он переживает в  их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия труда, рассматриваются  как само собой разумеющиеся, поэтому  их наличие не приводит к удовлетворенности. Они вызывают «отсутствие неудовлетворенности». К «гигиеническим факторам» относятся, по Герцбергу, зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности (например, из-за низкой заработной платы, плохих условий труда) менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Но и после того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» («гигиенических факторов») – бесполезное дело! Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов для достижения работниками состояния удовлетворенности, что будет предпосылкой высоких результатов труда, заинтересованного отношения работников к делу.

Все сказанное может служить  введением в общий курс менеджмента, который как наука постоянно  развивается. Впрочем, всякая наука  остается наукой до тех пор, пока она  не превращается в сумму застывших  догм. Наилучший способ скомпрометировать  любое учение – догматизировать  его. Тогда оно перестает отвечать реалиям окружающего, быстро меняющегося  мира и забывается, поскольку такое  учение, верное в прошлом, бесполезно в настоящем и тем более  будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Источник:

http://uchebnik-besplatno.com/uchebnik-menedjment/shkola-chelovecheskih-otnosheniy- osnovnyie14730.html