Шпаргалка по "Менеджменту"

В9.Оснавные направления и мероприятия по управлению персоналом трудовой адаптаций :-это процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Классификация: Адаптация персонала подразделяется по направлениям:1. производственная:(профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно - психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая)2. внепроизводственная:(адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; адаптация в период отдыха). Все виды адаптации взаимосвязаны между собой. Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:(общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасности.)3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Виды: 1. С точки зрения характера адаптаций( соц, производственная).2. С точки зрения воздействия на среду( активная и пассивная).3. Воздействие на работника( прогрессивная, регрессивная).4.С точки зрения трудовой деятельности( первичная, вторичная). Условия успешной адаптаций: 1. Качественный уровень работы по проариетаций.2. Объективная, деловая оценка персонала.3. Отработоность механизма по управлению процесса адаптаций. 4. Престиж и привликаемость профессий.5. Особенности климата в коллективе. Этапы процесса адаптаций: 1.Подготавительный( разработка документаций, подготовка документов:* информационная брошюра,*проекты общей и специализированной программы адаптаций сотрудников.* тест для выбора сотрудников,* адаптационный лист,* методические рекомендаций по оценки уровня адаптированности,* анкета сотрудника,* требования к заключению об итогах адаптаций.2. Информационный( день подписания трудового договора работнику).3.История создания организаций( этапы ее развития, виды деятельности, цели).4.Специальный блок информаций( данные о руководстве, функций подразделения, взаимоотношения с другими подраделениями).5.На этом этапе менеджер знакомит работника с программой адаптаций.6.Представляет коллективу.6. Адаптация( на данном этапе наставник наблюдает за работой).

10.Деловая карьера: сущность, виды, модели:( Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планирования карьеры. Деловая карьера –это поступательное продвижение личности в какой либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, кваликационных  возможностей и размеров вознаграждения связанные с деятельностью. Любое продвижение не возможно без повышения квалификаций. Повышение квалификаций –это получение новых знаний, навыков применение полученных но ранее не использованных знаний и навыков, адаптация к изменившимся технологиям. Виды повышения квалификаций: 1.Повышение на основе получения знаний для устранения пробелов.2. Расширения повышения квалификаций.3. Адаптивное повышение квалификаций. Повышение квалификаций возможно( с отрывом от производства, без отрыва от производства).Понятие служебно-професионального продвижения и карьера близки но не одинаковые. Продвижение –это предполагаемая последовательность ступеней развития, который сотрудник может пройти. Карьера –это фактическая последовательность занимаемой должности. Ротация –это перемещение сотрудника из одного подразделения в другой. Виды карьеры: 1.Внутриорганизационная( это последовательная смена стадий развития в одной организаций), Межорганизационная.2. Специализированная( делая карьеру в рамках одной специальности), Не специализированная.3. Вертикальная( должностной уровень), Горизонтально( углубление специальности).4.Ступенчатая( это вид карьеры совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной), Не ступенчатая.5. Скрытая(доступен организационному кругу лиц, движение к центральному руководству). Модели карьеры: 1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руко¬водителей и специалистов. Жизненный путь работника со¬стоит из длительного подъема по служебной лестнице с по¬степенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалифи¬кации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном эта¬пе работник занимает высшую для него должность и старает¬ся удержаться в ней в течение длительного времени. 2. карьера «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой опреде¬ленную должность, которую работник занимает фиксирован¬ное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с пол¬ной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист под¬нимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.3. карьера «змея» пригодна для руководителя и спе¬циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года).4. карьера «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока рабо¬ты прохождение руководителем или специалистом комплекс¬ной оценки (аттестации), по результатам которой принимает¬ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для со¬вместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на инди¬видуализм человека. По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра¬боты в должности начальника цеха, он проходит переподго¬товку в школе менеджеров с полным комплексом необходи¬мых исследований. Если его профессиональные знания и уме¬ния, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособ¬ность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высо¬кой должности посредством назначения или выборов.

11.Деловая оценка персонала: сущность, виды, методы оценки. Основные проблемы оценивания персонала: (это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев. Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач: оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии; выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника; сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления “лишних” сотрудников”); разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций; разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда. Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом. Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:1. показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.2. показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность).3. показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Методики деловой оценки бывают:- общими (предназначены для оценки работников, относящихся к различным профессиональным группам);- специальными (когда методика используется для оценки деловых качеств работников определенной профессиональной группы). Методы: 1. Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами: матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом; метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия —  описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах. Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов: тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач; метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным; система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных; Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах: ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; и текущая периодическая оценка при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов: на обучение, продвижение по (службе, зачисления в резерв, для сокращения и т.п.) Оценка может производиться также по результатам обучения, по контролю хода адаптации работников. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

12.Этапы и формы обучения персонала: Обучение персонала ‐ это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь

определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть

узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в  форме лекций, семинаров, тренингов.Формы::1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.2. Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников.3. Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. 4. Тренинг – часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности. Этапы: Предварительная оценка:1.Оценка эффективности персонала в процессе наблюдения за их работой с клиентами.2.Изучение системы и процесса продажи в вашей компании.3.Выявление сложностей в системе и процессе продажи, которые препятствуют

достижению максимально  эффективного результата. Проведение тренинга по продажам или переговорам:1.

 Показать, объяснить  и обсудить модели успешного поведения, например, продавца или переговорщика, чтобы добиться теоретического понимания концепций участниками тренинга.2.Дать участникам возможность попрактиковать эти модели успешного поведения в безопасных условиях тренинга. Это делается во время деловых ролевых игр.

3.Дать каждому участнику объективную и точную обратную связь по эффективности применения им навыков, чтобы участники имели возможность скорректировать свое поведение для лучшего соответствия Модели Успеха. Поддержка новых продаж:1.Изменения в поведении нуждаются в постоянном закреплении. Поэтому главными целями этого этапа являются: поддержка участников тренинга коучингом на рабочем месте (для того, чтобы навыки,