Шпаргалка по "Менеджменту"

2.13. Условия и факторы качества управленческих решений.

Качество управленческого  решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Существует показатель косвенно оценивающий качество принятых УР ч/з кол-во выполненных решений:

Кк = (Рв – Рн / Рп )*100, где Кк - коэффициент качества управленческих решений; Рп - количество принятых управленческих решений; Рв - количество выполненных управленческих решений; Рн - количество выполненных некачественных решений.

Условия качества УР:

1.знание реальных тенденций  развития управляемого объекта;

2.владение методами  использования складывающихся тенденций  в деят-ти орг-ции;

3.ориентация в системе  развития эк-ки страны в целом;

4.определение задач  вытекающих из этой системы  для управляемого объекта;

5.четкое представление  о состоянии объекта, внешней  среды, тенденциях их развития;

6.владение набором  методов перевода управляемого  объекта из фактического состояния  в желаемого и придание ему необходимых направлений развития;

7.умение своевременно  реагировать на изменяющуюся  обстановку и новые задачи  выдвигаемые рынком эк-ой политики  гос-ва.

8.структуризация проблемы  и построение дерева целей.

Для соблюдения указанных  условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих  организационных вопросов: 1) где  и кто принимает решение; 2) типы принимаемых решений на различных  уровнях;

3) время, необходимое  для принятия решений после получения информации; 4) система оформления и передачи решения; 5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать  решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Факторов, влияющих на качественный уровень УР м/б множество. Их можно условно разделить на две группы:

1)ситуационного хар-ра, связаны с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их  последствий. К данной группе  относятся изучение ситуации, анализ  и прогнозы, используемые методы, организация управления и т.д.

2)поведенческого хар-ра в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют  на этапе, предшествующим принятию решений  и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки УР.

2.12. Типология управленческих решений

УР – это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обосвоения и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Комплексные проблемы следует  формализовать, т.е. количественно определить разницу м/д фактическими и желаемыми  состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей. Разработка эффект-х решений важнейшая составляющая процесса управления организацией.

Изменения внутренней и  внешней среды порождают необходимость  принятия разнообразных УР. Основными  факторами, оказывающими влияние на орг-цию и функционирование системы яв-ся технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют 2 группы задач, требующих решения: функциональные, ситуационные.

Функциональные обусловлены  разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер.

Ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в орг-ции, либо под влиянием перечисленных  факторов.

В литературе выделяют самые разнообразные признаки решений. Рассмотрим одну из классификаций:

1.По источнику  возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу".

2.По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей. Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

3.По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

4.По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.

5.По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР.

6.По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

7.По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения  полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется  лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения  однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении  же второстепенных вопросов допускается  проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения  контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

8.По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения  связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения  направлены на улучшение условий  труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения  принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения  направлены на улучшение организации  труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое  УР строится на предварительном прогнозировании, решения различают также по периодам действия: перспективные (определяются в общих чертах, они задают направления для реализации определённой цели), оперативные (предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий). В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:

- РУТИННЫЙ ТИП: не  требует творческого подхода,  т.к. по типичным, часто повторяющимся  ситуациям, на практике уже  выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.

- СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП:  требует ключевых навыков(установление  целей, анализ информации), инициативы(в  пределах дозволенного). Результативность  решения зависит от способности  менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей(кадры, ресурсы, качество и т.д.).

- АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП:  менеджер вырабатывает совершенно  новое творческое решение(новую  рекламу, новые пути сбыта и  реализации продукции и т.д.).

- ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие(например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).

Кроме того, если организация  попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков.

Все типы решения могут быть: индивидуальные(осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные(с привлечение других членов организации).

ПУР – это результат  анализа, прогнозирования и выбора альтернативы.

Принципы  управления персоналом.

Принципы - устойчивые правила  сознательной  деятельности  людей  в  процессе управления Принципы,  положенные   в   основу   эффективного   управления   персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер:

- общие (научность,  плановость,  системность,  непрерывность,  экономичность, ответственность,     заинтересованность,     сочетание     отраслевого     и территориального подхода в управлении)  частные  (индивидуальная  работа  с кадрами,  демонстративная  работа  с  кадрами, информативность  в  кадровой работе)

- специальные

- отдельные

В числе основных принципов  следует охарактеризовать: эффективность, перспективность, комплексность, оперативность, научность, плановость, коллегиальность  и др.

• необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы:
• при расширенн производства необходима установка нового оборудования, а значит необходим набор новых работников.
• При увеличении выпуска продукции – тоже самое.
• соотношения издержек на работу с персоналом с экономическими показателями фирмы:
• при наборе персонала увеличивается з/плата, что и отражается на экономических показателях.

В числе основных принципов  следует охарактеризовать:

• эффективность – при минимуме издержек – максимум доход
• комплексность – совокупность производственных составляющих в единое целое.
• Оперативность – умение быстро принимать решения
• Плановость – конкретная форма реализации управления на организации
• Коллегиальность – обсуждение и решение вопросов группами

1.10. Организационные  структуры управления.

В иерархической структуре  производства (под которой понимается соотношения между различными ступенями  и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают  две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Произ. структ. Подразделяется: а) по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная; б) по типу производства – массовое, серийное, единичное. изделий. Различают следующие типы орг. струк.: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.  Лиин. струк. управ: Во главе каждого произ-го или уравл-го подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчин. выполняют распоряжения только одного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в подготовке управлен. решений, контроле за их выполнении, но сами указания или инструкции управляемому объекту они не дают. Преимущества: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителя, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными организациями. Функциональная: Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функц-ая организация существует наряду с линейной, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Решение оп общим вопросам принимаются коллегиально. Функц-ые подразделения получают право давать указания и распоряжения ниже стоящим подразделениям. Функ-ая струк-а произ-а нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Преимущества: высокая компетентность специалистов, расширение возможностей линей-ых рук-ей по оперативному управ-ию произ-ом. Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функц-им службами, длительность процедуры принятия решения, иерархия в структуре взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между работниками разных отделов, снижение ответственности руко-ей за работу, дублирование и несогласование указаний и распоряжений, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Линейно–функциональная: Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Роль функ-ых подраз-ий зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы, они осуществляют всю техническую подготовку производства. В лин-но функ-ых струк-ах управ-ия можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по- вертикале, а именно подчинение по иерархии управления. В 21. веке всё шире используются дивизиональные, продуктовые и матричные структуры управления. Матричные: Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения линейной и прогрмно-целевой структуры. Для обеспечения работы в рамках мат-ой струк-ы требуется провести изменения в произ-ой струк-ре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. Преимущества: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, разделение функций управления между руководителями, вовлечение в работу специалистов всех уровней, сокращение нагрузок на руководителей высшего уровня путём передачи полномочий, гибкость и манёвренность ресурсами при выполнении нескольких задач, усиление личной ответственности руководителей за программу в целом и за её элементы и др.

1.17. Формальные и неформальные группы.

Группа - два или более  лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его  влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это  группы, созданные по воле руководства.

- группа руководителей  состоит из руководителя и  его непосредственных подчиненных  (президент и вице-президенты)

- рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание) комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания: постоянные и специальные)

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают  во взаимодействии для достижения определенной цели.

Неформальные организации  осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в  достижении ее целей.

Главенствующую роль в орг-ции при создании рабочих  мест играют раб.группы, кот. дилегируются полномочия по проектированию раб мест и созданию подразделений. Для группировки  рабочих мест предлагается орг-ции  создать подразделения, кот. будут  формализованы в группы осущ-щие мероприятия по развитию орг-ции.

Формальная группа внутри орг-ции  определена приказом и перед ней  ставятся цели соотв-ие направлению  деят-ти орг-ции.  Ф.г. имеет в своем  составе 1 рук-ля отвечающего за расстановку  мест в группе, постановку задач, и рез-ты; 2 Работники кот тоже м.б. рук-лями, но отвечающие за более специализированные участки работы; 3 Работники непосредственно осущ-щие предписание или работу.

Для нормальной работы группы рук-ль д. иметь в подчинекнии не более 7 чел, тогда группа оперативно решает вопросы и в ней почти нет конфликтов.

Неформальная гр. – спонтанно  образованная группа людей вступающая в регулярное в/действ. Для достижения опред-х целей. Как и у Ф.Г. эти  цели явл. причиной существования группы.

Осн хар-ки неф.г.: 1 соц. к-ль за деят-тью Ф.Г. (связан с установлением опред-х норм группой и чтобы быть принятым в нее необходимо соблюдать эти нормы); 2 сопротивление переменам (Н.Г. возникают сразу как только в орг-ции наступают перемены, они боятся угрозы потери своего положения ); 3 появление неф. лидера кот выполняет две ф-ции а) помогает достичь цель неф.группе б) сам досгает поставленной цели.

Если цели группы совпадают с  целями, то  произв-во эфф-но и даже возникновение неф.г. не снижает  производительности.  

1.13. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются  определить потребности, побуждающие  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы. При закладке основ современных  концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

  Среди наиболее известных таких теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу  в соответствии с которой все потребности человека разделены на пять групп:

• Физиологические потребности – необходимые для выживания;
• Потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• Социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу (группе людей);
• Потребности в уважении, признании;
• Потребности в самоуважении.

Содержательные теории мотивации. В основе которых лежат  потребности людей.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

• теория потребностей Маслоу;
• теория существования, связи и роста Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Макклеланда;
• теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

В соответствии с теорией  Маслоу существует пять групп потребностей.

Теория Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает,

как те или иные потребности  могут воздействовать на мотивацию  человека к деятельности и как  предоставить человеку возможности  удовлетворять свои потребности.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х  гг. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одой крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?»

Согласно выводам Гецберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами».

Факторы условий труда  связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа, а  мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. 

1.14. Процессуальные теории мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Мотивационная теория ожидания Врума

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; - сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Модель Врума выстроена  вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и  ожидание, поэтому теорию обычно называют VIЕ-теория под понятием валентность  Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому.

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума  — это ожидание. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что она  не пытается объяснить, что такое  содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель Портера-Лоулера Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера- Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях  безоговорочно принимается, что  удовлетворенность ведет к улучшению  работы, а неудовлетворенность снижает  исполнительность. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые  влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В модели Портера—Лоулера  более важным считается то, что  следует за выполнением работы. Степень  удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера  предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Теория справедливости Адамса Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении* работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи,  которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Если представление  о собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости.

1.51. Лидерство  в организации. -

Лидер организации - индивид, гармонично сочетающий в  себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Не каждый менеджер и не каждый руководитель являются лидером организации.  Ключевые компетенции менеджера: планирование  (постановка  целей  и  задач,   планирование  действий  и предварительный расчет ресурсов); управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля); осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение). Ключевые компетенции лидера: определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);объединение   людей   (формирование   и   управление   коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей); мотивация  и  побуждение  (стимулирование  активности  и  творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение). Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: лидера-генератора     идей,     осуществляющего     функцию     увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; лидера-мотиватора, функция которого — мобилизация и побуждение к деятельности; лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами     реализации     принятого     решения     и     регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; «лидера-диспетчера» распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:  лидеров,   появляющихся   в   кризисных   для   организации   или   группы условиях,   способных   функционировать   в   экстремальных   ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо    дня    в   день    выполнять   рутинную    работу    (лидеры-лисы   по классификации Н. Макиавелли). Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательногс отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может бьт тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляете избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. 1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д. 2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. У лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Обычно обе  эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера.

1. Сущность менеджмента.

Менеджмент (англ. management управление, заведование, организация) – упр-е производством;  совокупность  принципов,  методов,  средств  и  форм   упр-я производством,  разработанных  с  целью  повышения эфф-ти  производства   и увеличения прибыли.

Менеджер (англ. manager – manage - управлять) –  наемный  профессиональный управляющий,  специалист  по  управлению.   Нельзя   любого   инженера   или экономиста, занятого управ-ем считать менеджером. Менеджер – чел-к,  имеющий спец-ю  подготовку.  Слова  «предприниматель»  и  «менеджер»   не   являются синонимами. Предприниматель  берет на себя риск организации  нового  пред-я, в дальнейшем он может нанять менеджера  для  управления  этим  предприятием.

Бизнес-мен – Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

  Существует 3 уровня  деятельности менеджера: 1.топ-менеджер (ген. дир-р, член правления), 2.милд-менеджер (руководитель подразделения), 3.лоу-менеджер (осуществляет оперативное планирование, м/б бригадиром).

Переход  России  к  рыночной   экономике   повышает   роль   менеджмента   и обуславливает  необходимость подготовки специалистов по менеджменту.

Предпринимательство – это самостоятельная инициативная деят-сть граждан, направленная на достижение их целей. Главным содержанием предпринимат. деят-ти явл-ся соединение факторов производства с целью получения прибыли. Назначение - чтобы в условиях рыночной неопределенности находить возможности эффективного использования ограниченных ресурсов, за которые идет конкурентная борьба.

Предпр-ль должен уметь: проводить анализ внутренней ситуации в организации и внешней среды, вырабатывать стратегические решения и проводить изменения в организациях, удовлетворять потребности людей и свои собственные.

Основным  стимулом предпр-льской деятельности (по результатам социолог-х исследований):явл-ся то, что сами предпр-ли видят в прибыли, скорее условие существования самого бизнеса и символ успеха, а не основную цель деятельности.

Менеджмент, как  группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения.

М-т  должен: давать направление организации, которой он управляет; установить ее цели и организовать ресурсы для достижения результатов, которые организация желает предоставить обществу.

М-т выполняет функцию предпринимателя, направляя все виды ресурсов туда, где они дадут наибольший результат. При выполнении этой функции менеджмент сталкивается с проблемами: как сделать работу продуктивной и работникам обеспечить возможность реализации личных достижений. Он несет ответственность за влияние организации на внешнюю среду и достижение тех результатов, ради которых создана организация.

Не зависимо от сферы деятельности, есть 5 базовых операций в работе каждого М-ра: устанавливает цели (он определяет, какими должны быть цели организации, средства достижения целей и контроль за их выполнением.), организует работу (анализирует проблемы, встающие на пути достижения цели и формирует команду), поддерживает мотивацию (через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и т.д.) и коммуникацию в организации, обеспечивает измерения в организации (анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности работников) способствует развитию работников организации.

Задачи М-ра: обеспечить эффективное сочетание стратег-го и тактич-го управл-я организацией; создание системной организации, обеспечивающей структурированный порядок и наибольшую эффективность деятельности; обеспечение существования предприятия на рынке; экономические зоны; привлечение инвестиций; использование инноваций.

М-т  опирается на результаты научного обобщения опыта и знаний, накопленных человечеством за сотни лет своего существования. Такими результатами явл-ся концепции, теории, принципы, способы и формы управл-я.

Специфические особенности управл-го труда:1. явл-ся умственным и состоит из организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, а также информационно-технической деятельности;2. участвует в создании матер-ых ценностей опосредованно (через труд исполнителей);3.предметом труда явл-ся информ-я, средством труда – организационная и вычислительная техника, рез-тами труда явл-ся управл-ие решения.

1.2. Этапы и школы в истории менеджмента

1 период – древний (с 9 по 7 тысячелетие до н.э. Платон ); 2 – доинструальный (1776 -1890гг. Смит, разделение труда, дал хар-ку государя и гос-ва. Учение Оуэна: необходимость обучения и улучшения условия труда); 3 – период систематизации (1858-1960гг. владелец д/б обеспечить работников хорошим рабочим местом); 4 – информационный (с 1960г. предусматривает ценность УР, системный анализ, моделирование различных ситуаций, применение математических методов упр-ия).

1. Школа научного управления (1885-1920гг). главным идеологом этой школы был Тейлор. Он предложил конвейер как средство повышения производительности труда по сборки машины Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности предприятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности. В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. В чилсе последователей Тейлора  были: Гильберт, Генри Форд.

2. Классическая (административная) школа управл. (1915-1930). Классической её называют потому, что в этот период были сформулированы принципы, функции, задачи и методы управления. Административной её называют потому, что развивали эту школу администраторы-руководители крупных предприятий. Отцом менеджмента считают Анри Файоля. Он сформировал 14 принципов управления, большинство из которых до сих пор функционируют: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства и направление деятельности фирмы, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала за труд, иерархия управления, порядок во всем, справедливость во взаимоотношениях с персоналом, научный подход к формированию персонала. Кроме того, Файоль определил функции управ-ия. Он писал: «Управлять, значит прогнозировать, планировать, расставлять кадры, оперативно вмешиваться в их деят-ть, и контролировать результат». В числе других представителей этой школы были Спенсер, Форд, Гастев, Керженцев.

3. Школа человеческих отношений. (1930-1940гг.) Элтон Мэйо и его хоторнский эксперимент. Строила свои отношения на групповой динамике. Развитие психологии и других соц-ых наук в 30-е годы 20 в. предопределило появление неоклассической школы, получившая название «школа человеческих отношений». С 1927г. по 1939г. Элтон Мэйо проводил в городе Хоторне эксперимент, в результате которого было установлено, что совершенствование межличностных отношений в коллективе играют большее значение, чем условия труда. Суть эксперимента в том, что работницам было разрешено сделать 4 10-ти минутных перерывов в смену. В конечном счете это не привело к снижению продуктивности, но привело к повышению качества. В ходе эксперимента было установлено также влияние неформальных групп в коллективе. Мэйо установил, что в коллективах с численностью до 8-ми человек важно, чтобы формальный (назначенный по приказу) и неформальный(выдвинутый коллективом) лидер совпадали в одном лице. Под человеческим фактором понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, которые влияют на поведение людей.

4. Школа поведенческих  наук(1950-1970гг.). в этот период развития  менеджмента были разработаны  несколько основных теорий мотиваций  персонала. Под мотивацией понимают  способ побуждения работника к выполнению какой-либо работы. Разработки Маслоу, Мак Грегора, Врума, Портера, Лоулера и др. позволили вооружить менеджера различными приемами мотивации труда персонала, при этом было выделено две группы мотивации: 1.опирающаяся на потребности человека(содержательная теория); 2.опирающаяся на реакцию человека(процессуальная теория). Особый вклад в развитие этой школы внес Дуглас Мак Грегор, который ввел понятие теории «Х» «У». По первой считается, что все работники лодыри и бездельники и к ним применим кнут и жесткий контроль. А теор. «У» считает, что всякий работник при определен. условиях способен к самоуправлению, принимает на себя обязательства, принимает ответственность. В 80-е г. Америк. Учен. Оучи разработал теор. «Z», согласно которой нецелесообразно такое жесткое разделение на «Х» и «У» большинство работников сочетают в себе «Х» и «У». результатом развития этой школы явилась создание науки «организационное поведение».

5. Школа коллективных  методов (1940-1980гг.). Развитие математики  и её разделов (теории вероятности, статистики). Информатики, изобретение ЭВМ, инженерных расчетов позволило в менеджмент внедрить достижение названных наук. Наиболее четко это проявляется в момент принятия управленческих решений. Когда управленческое решение принимается на основе расчетов и путем сопоставления различных цифровых данных мы говорим о «школе  количественных методов». Огромное развитие эта школа получила в результате изобретения ЭВМ.

Современные школы (школа  процессного, системного и ситуационного  подходов). 1 – рассматривает управление как непрерывный процесс смены функций управления. 2 – рассматривает, что менед-нт функционирует в рамках определенной системы. 3 – процесс управления тесно связан с принятием решения.

1.6. Природа  и состав функций менеджмента.

Под функцией управления понимают составную часть процесса управления присущую любую любому звену  системы управления. Как конкретный труд процесс управления предприятием состоит из взаимосвязанных функций: планирование, организации, мотивации  и контроля.

 Функция планирования предполагает решение о том, каким должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование – один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. Планирование – это стартовая ф-ция процесса управления, имеющая сложную структуру и состоящая из 3-х осн. подфункций: 1.прогнозирование; 2.моделирование; 3.программирование.     

 Прогнозирование – это метод научного предвидения возможных направлений развития орг-ции.

Моделирование предназначено для разработки путей достижения запланированных результатов деят-ти.

Программирование – это алгоритм функционирования системы по достижению запланированных результатов.  Различают долгосрочное и краткосрочное планирование. Планирование – процесс, требующий постоянной корректировки в силу постоянных изменений в окружающей среде, а также в виду возможных ошибок в предвидении, связанных с этими изменениями.

Сущность функции  организации состоит в том, чтобы обеспечить решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами системы. Эта функция предполагает распределение работы, конкретные задания, должностные обязанности, подбор и расстановку людей. Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому о его обязанностях.

Сущность функции  мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд  работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы, уметь промотивировать труд раб-ка, т.е. создать у него внутренние потребности к работе. Т.об. мотивация – это процесс с помощью которого менеджер активирует работу персонала по достижению целей орг-ии и по удовлетворению работником собственных потребностей. Все теории мотивации можно разделить на: 1) содержательные, в основу которых положены потребности человека; 2) процессуальные, базирующие на тех усилиях или желаниях, которые выбирает человек для достижения своих целей.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса принятым решениям. В функцию контроля входят: 1)сбор и обработка информации о результатах деят-ти; 2)анализ информации о результатах деят-ти; 3)сравнение этих результатов с плановыми показателями; 4)выявление отклонений и определение причин этих отклонений; 5)разработка мероприятий по исправлению сложившегося положению. Т.об., контроль можно определить, как способ орган-ии обратной связи. При этом, субъект управления получает информацию о ходе выполнения принятого им решения. Контроль позволяет оценить качество управленческих решений и своевременность их исполнения. Различают 2 типа контроля: стратегический (управленческий) и тактический (административный). Также 3 вида контр.:предварительный(входной), текущий, заключительный.

1.7. Оценка внешней и внутренней среды организации.

Содержание деятельности менеджера предприятия включает в себя два направления:

     1)управление  внутрихозяйственными отношениями  на фирме;

     2)управление  внешними по отношению к фирме хозяйственными отношениями на фирме;

Под внешней средой фирмы  понимается действие факторов, находящихся  вне организации, поскольку организация  как открытая система зависит  от внешнего мира.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.

Для России умение менеджера  работать с внешней средой, обеспечивая  адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

Принято разделять внешние  факторы на две основные группы:

1. среда прямого воздействия включает фактоы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.
2. среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное  и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Информация о внутренней среде необходима, чтобы определить внутренние возможности, на которые фирма может расчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Главными факторами  внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организаций могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Разнообразие направленности целей деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Необходимо различать  цели и задачи. Задача-предписанная коллективу работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Хорошо поставленный контроль за выполнением задач в конечном счёте  обеспечит контроль за достижением цели предприятия. Особое внимание следует уделить структуре организации, т. е. Построение логических взаимоотношений уровней управления, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Структура управления фирмой даёт представление о подразделениях, должностных лицах, их специализации, взаимозависимости. Задача руководства- выбрать наиболее подходящую структуру, соответствующую целям и задачам организации. Цель финансового управления-организация эффективного движения денежных средств. Цель кадрового управления- организация эффективной работы персонала.

1.47. Мотивация  и результативность.

Мотивация - это осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности. М способна максимально раскрыть и реализовать потенциал личности. Понятие М отраж-ся в 4 значениях: -Формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;-Создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование; -Целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация; -Выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение,- мотивирование.

Потребности и мотивы взаимосвязаны  между собой, так как именно потребности формируют мотивы личности. ОП исследует, раскрывает и использует содержание и результаты мотивации конкретного индивида в корпоративной организации. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов организационного поведения индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внутренних инструментов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. Мотивы и стимулы представляют собой самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. С целью обеспечения эффективной координации взаимодействия индивидов организация или общество  формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой набор универсальных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.

В  качестве  основных критериев оценки результативности М используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом М является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект мотивации  основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных     целей.     Выделяют    определяющие     формы     проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является: формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов; обеспечение адекватности поведения и т.д.

Все это представляет собой выражение  результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Осмысление результатов  собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления .рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в: корректировке цели; обновлении ориентации; адаптации взглядов и оценок; уточнении занимаемой позиции в организации; модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения; Проявлении организационной активности; повышении уровня развития и др.

1.48. Формирование  группового поведения в организации.

Группа – это союз двух или более людей, объединившихся для достижения конкретных людей.

Объективная потребность  личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимодействии. Группа состоит из работников, поведение и результативность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп.

Группы можно классифицировать по признакам: большие и малые (контактные); формальные и неформальные.

Всякая группа в своём  развитии проходит ряд стадий:

1) «нулевая группа»  - когда члены группы понимают  цель своего пребывания в этой  группе, но крайне слабые межличностные  отношения, не сформировалась  структура группы, не ясно кто  лидер и какой тип поведения наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают понимать своё место в этой группе, и что они являются частью группы.

2) «ассоциация» - стадия  дифференцирования. На этой стадии  отношение между членами группы  становятся более тесная, устанавливается четкая иерархия. Наиболее деятельные члены группы на этой стадии образуют актив. Актив раньше других усваивает требования и стремится установить групповые нормы поведения.

3) «кооператив» - синтетическая  стадия. О такой группе можно  сказать, что в ней происходит четкое саморегулирование деятельности. Все члены группы все знают и умеют, но не все правильно делают. Энергия членов такой группы уже не идет борьба за власть, за распределение ролей, а усилия направлены на достижение высоких результатов.

4) «коллектив» - стадия  наивысшего уровня сплочения  коллектива, его работоспособности,  производительности и уровня  взаимоотношений. 

Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры  могут по-разному влиять на групповое  поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотивации участников группового процесса для повышения результативности деятельности группы. Особое внимание следует уделить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд. В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров).

1.52. Изменения  в организации. -

Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.  Изменения в организации абсолютно необходимы. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. X. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирована - это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Стили проведения изменений. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

1.8. Методы оценки  стратегического состояния организации  (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.)

SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем – внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках – характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предп-ия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономич-х факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные фак-ры дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологич. фак-ры дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно  шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Методы изучения профиля. Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Суть данного метода в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может бать представлена графически. Профиль явл-ся средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики, и проинтегрировать их.

Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.

Модель «Дженерал  электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка – это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось – это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось – оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

Анализируемые виды деят-ти могут отражаться в виде круга, координаты центров задаются показателями дан. бизнеса и размер круга пропорционален объему продаж. Цель дан. модели. 1)стратегическое позиционирование конкретных видов деят-ти; 2)ранжирование видов деят-ти на получение инвестиций. Достоинства: для сравнения видов бизнеса рассматриваются не только физические факторы, но и субъективные хар-ки бизнеса.

1.22. Разнообразие  моделей менеджмента: американская, японская, и др.

Японская модель формировалась  под влиянием двух  факторов:  1)  Творческое освоение  зарубежного опыта   в   области   организации   и   упр-ия;   2) Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам орг-ции  труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения  ладить  с  людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание  уделяется  духовному развитию личности.

Суть ЯМ – это управление людьми, но при этом японцы принимают  во внимание не интересы работника, а  интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1.Базовый оклад –  должен гарантировать прожиточный минимум.

2.Надбавки – 4 вида:

3.Бонусы – премии, которые выдают 2 раза в год,  в размере 1.5 месячного оклада.

Основополагающий принцип -  вырабатывать и поставлять продукцию  точно в заданный срок. Поэтому  необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных  средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Японскому менеджменту  присуще мягкое руководство, ориентированное  на сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное продвижение персонала по служебной лестнице.

 Американская модель  утрачивает лидирующее положение  в мире, а в  последнее время  начинает приобретать  отдельные   черты  японской  модели.  Во  многом особенности   этой   модели    обусловлены  национальными    особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое  превосходство. Они подчеркивают свою  исключительность,  стремятся  добиваться  быстрого  и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу.  Для  них  характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход  от механистических структур  мен-та, осн недостатком кот-х  является наличие излишнего персонала  в организациях, к более персон-м  огранич. структурам, для кот-х  свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.

2)  В производство  внедряется операцион система.  Структурной единицей становится  операц. центр, вместо привычного  конвейера внедряется вращающейся  круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система  управления качеством с поставщиками  исходных ресурсов, с поставщиками  исходных ресурсов заключаются  многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный  состав работников (“-“ групповое  единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая  продуктивность

5) Новая система финанс  и бух учета, теперь стоимость  работника вносится в отдельную  отчетность, существует амортизация на живой труд.

Подходы к менеджменту  как науке и практике управления людьми и организациями имеют  свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.

 Западноевропейская  модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая  теория занятости процента и  денег”, там были сформулированы  основные принципы гос. регулир.  экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

 Немецкая модель/модель  социально-рыночного хозяйства/М.  Эрхард.

 Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым  провозглашались милосердие, защита, поддержка.

    Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности  для трудоспособного населения  и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен  в случае банкротства компании

1. Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.
2. Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.
3. Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).
4. В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.
5. В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

1.30. Закон синергии.

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Потенциал – источники, возможности средства, запасы, которые м/б использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели (произ-ый, соц-ый, эконом-ий, экологический и т.д.).

Ресурсы – источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и соц-но-экон-их отношениях.

Возможны 3 варианта совместного  использования ресурсов:

1)ресурсы совместимы  друг с другом и их общий  потенциал будет примерно равен  сумме потенциалов всех составляющих  ресурсов (Пк3 = П1+П2+П3);

2)ресурсы хорошо подобны  или мешают деят-ти друг друга  и их общий потенциал будет  на 50-60% больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деят-ти компании ресурсов (эф-кт энерджентности) (Пк3 > П1+П2+П3 или Пк3 < П1+П2+П3);

3)используемые ресурсы  сущ-но усиливают или ослабляют  потенциал друг друга в 2 и  более раз. Общий потенциал  будет либо сущ-но меньше, либо сущ-но больше суммы потенциалов составляющих деят-ть ресурсов (эф-кт синергии) (математическая интерпритация: 2+2=5 или 2+2=3).

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой,  то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны – положительный.

Такие образом действие закона направлено на параметр эффективности  функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Для того чтобы создать  эффективный механизм использования закона синергии необходимо, прежде всего, знать, что такой закон существует. При этом действие закона должны знать не только управленцы, но и все работники организации, в этом случае можно достичь максимальных результатов. Если руководство организации решило приобрести станок, но не с самыми высокими показателями, у работников может возникнуть непонимание, негативное мнение. В действительности такие действия (покупка не самого лучшего оборудования) более целесообразна, т.к. соответствует параметрам использования оборудования.

1.32. Закон самосохранения.

Закон самосохранения. Действие этого закона направлено на обеспечении  выживаемости организации как системы, на обеспечение её существования  и функционирования «бесконечно  длительного» времени, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных отношений существует реальная объективная природа возникновения этого закона. Любая организация, с её хозяйственной деятельностью, находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды. Эти факторы оказывают не только положительное влияние, но и отрицательное. Особенно сильное влияние оказывают факторы внешней среды и этот разрушительный отрицательный характер влияния проявляется во влиянии внешних факторов. Влияние внешних факторов от внутренних отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

Сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

Формулировка закона: каждая система (соц-ая или биологическая) стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

                                                  n                                       n        С – потенциал созедания,

Математич. интерпретация:  ∑ (R1i + R2i) > ∑ (V1i + V2i)               C>P Р- потенциал разрушения

                                                i=1                                     i=1

где, R1i и R2i – внутренний и внешний потенциал (ресурс) в i-ой области способствующий развитию компании.

V1i и V2i – внутренний и внешний потенциал стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред.

Значимость действий этого закона, реальность его проявления, масштабность его влияния, определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации – это типичное явление. Факт банкротства – это постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство – т.е. организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.

В ТО различают несколько  уровней самосохранения. Их количество достигает 7 (от максимально низкого  до максимально высокого). Максимально  низкий уровень самосохранения равен – 800 тыс.%, максимально  высокий от 500 до 1000 %. Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды.

1.34. Закон развития.

Закон развития состоит  в том, что учёт требований этого  закона позволяет обеспечить постоянное развитие организации, т.е. постоянное увеличение потенциала организации, постоянное улучшение количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности, постоянное ускорение темпов улучшения этих качеств. Развитие – это всегда движение вперёд, это направленное закономерное изменение.

Формы развития: эволюционная и революционная.

Выделяют восходящую и нисходящую линии развития (прогресс и регресс).

Каждая система (сц-ая или биол-ая) стремится достичь  наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

В ТО при расшифровке характера  действий закона развития обычно выделяют более конкретный объект действия этого закона – жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации определяется жизненным циклом товара. В составе жизненного цикла товара выделяют следующие стадии:

- стадия разработки нового товара

- стадия внедрения

- стадия роста

- стадия насыщения

- стадия стабилизации

- стадия спада

- стадия ухода с рынка, прекращения  производства.

                                                                                               n

Rj =∑ (Rij) →max

                                                                                              i=1

где, Rj – потенциал системы на j-ом этапе жизненного цикла.

Rij – потенциал системы в i-ой области на j-ом этапе.

Rmax-яв-ся величиной субъективной (у разных руководителей разное представление об эф-ти), выражается в запасах и резервах компании.

Принципы закона:

- эластичности (проявляется  в том, что организация для  обеспечения постоянного развития  должна иметь возможности и  ресурсы для своевременной адекватной реакции, например при резком сокращении спроса организация должна иметь в запасе научно практические разработки чтобы быстро организовать производство нового вида продукции. Если возникает противоположная ситуация (резко повысился спрос) – организация должна иметь резервные мощности для увеличения объёмов производства данного вида продукции);

- непрерывности (развитие  организации не должно останавливаться,  т.к. остановка на любой из  стадий);

- стабильности (организация  должна максимально полно использовать те достижения, которые созданы, для этого требуется определённый период);

- инерции (в хозяйственной  деятельности инерция проявляется  в использовании устаревшей  техники.  Аппарат управления должны стремиться  к тому, чтобы инерционность проявлялась в минимуме.);

Таким образом, сущность закона развития состоит в том, что каждая организация должна обеспечивать максимальный объем своего потенциала на каждой стадии жизненного цикла организации. В этом случае обеспечивается максимальные темпы движения организации. Действие  этого закона взаимосвязано с законами синергии, самосохранения (пример – чем полнее учитываются требования закона развития – тем выше уровень самосохранения, или чем полнее учитываются требования закона синергии, тем выше темпы развития организации).

1.31. Закон информированности  – упорядоченности. -

Конкретным объектом действия этого закона является информация. Информация выполняет очень важную роль в функционировании любой организации. Часто управляемые процессы называют информационными процессами, т.е. и организация и управление имеет дело с информацией, и в современных условиях информационные ресурсы – это товар высокой стоимости.

«Информационные ресурсы  в ТО имеют соответствующие характеристики (количественные и качественные). Выделяют 5 характеристик:

1.объём информации (объём  относительных потребностей органов  управления для выработки управленческих  решений)

2.достоверность информации

3.ценность информации

4.насыщенность информации

5.открытость информации.

Поскольку информация – это очень ценный ресурс, и в условиях ускорения НТП ценность этого ресурса повышается, значимость эффективного использования информации. В ТО используется показатель для измерения эффективности использования информации и соответственно результата. К значению всех других параметров и соответственно суммарным затратам на формирование четырёх характеристик.

Каждая система (соц-я или биол-ая) стремится получить как можно  больше достоверн6ой, ценной и насыщенной инф-ции о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения).

   n                                                                n

(∑ Vi) /n → max;               (∑ Ci) /n → max;            

  i=1                                                             i=1

   n                                                                  n

(∑ Di) /n →  max; (∑ Hi) /n → max.

  i=1                                                              i=1

где, Vi, Di, Ci, Hi – соответственно уровни характеристик инф-ции: объём, ценность, достоверность, насыщенность.

Следствия:

1)достижение max значение этих значений приводит к дезинфекции.

2)информированность работника  переходит в его компетентность.

В хозяйственной практике руководство организации должно максимально полно учитывать  действия закона об информационной упорядоченности. Требования этого закона: существует постоянная устойчивая связь между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, их устойчивости, конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений всех характеристик. Руководство организации должно обеспечить свою организацию информацией на таком уровне.

1.33. Закон единства  анализа/синтеза

Сущность проявляется  в том, что каждая организация должна регулярно осуществлять работу, направленную на анализ состояния. Организации, параллельно с анализом осуществляют и синтез. Действие этого закона направлено на повышение устойчивости, конкурентоспособности организации

Под анализом понимается разбиение целого на такие составные части, чтобы при их обратном объединении образовывались новые формы целостности. Также под анализом понимается разбиение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, а также компонентов для получения совокупного эффекта. Под синтезом понимают такое соединение, когда из простых составляющих получается такое : объединение, которое может не равняться составляющим. Декомпозиция – разделение целого на отдельные части.

Формулировка законов:

Каждая организационная система (биол-ая или соц-ая) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или последовательности выполняемых функций.

                                                                     n                                 n

{∑ (R1i + R2i) - ∑ (V1i + V2i)} ≥ 0

                                                                    i=1                            i=1

Регулярный анализ и  синтез необходимо осуществлять, т.к. в  реальной действительности существуют постоянные изменения внешней и внутренней среды, а поэтому состояние организации должно изменяться. Для обеспечения адекватности необходимо осуществлять анализ и синтез.

В процессе реализации данного закона происходят изменения:

1)за счет постоянных  совершенствования структур управления  и организаций;

2) за счет изменения  влияния условий, факторов внешней  среды.

В совершенствовании  систем управления анализ обычно предшествует синтезу. Однако, при проектировании организаций встречаются случаи когда синтез предшествует анализу.

При анализе - синтезе  необходимо учитывать степень зависимости  частей друг от друга. При этом возможно три варианта:

1) выделенная часть  слабо зависит друг от друга,  но сохраняет свои главные свойства

2) выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют основные свойства, которые необходимо в дальнейшем учитывать

3) выделенные части  сильно зависят друг от друга  и при их разделении теряют основные свойства, т.е. становятся неспособными выполнять свои основные функции.

Таким образом, при объединении  целого из составляющих необходимо учитывать степень будущей зависимости частей друг от друга.

1.35. Законы  композиции и пропорциональности.

Закон композиции. Сущность этого закона состоит в том, что относительно любой системы очень важным параметром является структура, которая отражается в определённом количестве составных элементов системы и в соотношении между этими элементами или пропорциями.

Формулировка закона: каждая система (биол-я и соц-я) стремится преобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию) находящейся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

В составе структуры  любой организации можно выделить большое количество пропорций. Сущность закона, его требования, состоят в том, что существуют постоянные устойчивые связи между структурными параметрами организации и состоянием устойчивости, возможного дальнейшего развития, если возникают отклонения в структурном построении организации – то это означает возникновение угрозы самому существованию организации, поэтому важной задачей аппарата управления является осуществление мероприятий, направленных на осуществление выявления диспропорции организации.

Использование этого  закона требует использование принципов, правил организации:

  - принцип планирования (каждая организация для обеспечения пропорциональности должна разрабатывать систему планов – долгосрочных (более 5 лет), среднесрочных (2-5 лет), оперативных (1 год))

  - принцип координации (органы управления должны своевременной выявлять отклонения, которые возникают между отдельными элементами организационной системы);

-ограничения;

-стабилизации;

-согласования;

-полноты.

Закон пропорциональности наиболее ярко отражается в бизнес-плане предпринимателя или бизнес-проектах. Именно соотношение основных выходных параметров и входных ресурсных позволяет оценить степень реализации функций, целей организаций. В этих планах обязательно присутствуют оценки соответствия заявленных целей и возможностей, из пропорции. В самом общем виде вопросы планирования должны рассматриваться с точки зрения закона пропорциональности.

1.37. Принципы  статической организации.

В ТО различают статическое  и динамическое состояние организации. Эти состояния отражают различные этапы (стадии) жизненного цикла организации.

1)Принцип приоритетности целей организации. Состоит в том, что в составе (общей схемы) управленческого процесса существует 5 элементов цель→задачи→функции→структура→персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, а далее ф-ции, стр-ра, персонал.. Но в процессе изменения стадий, может произойти изменение приоритета целей, задачи могут стать невыполнимыми или трудновыполнимыми.

2)Принцип приоритета функций относительно структурного строения. При создании компанией в системе функция – структура наивысший приоритет должны иметь функции.

   3)Принцип приоритетности субъекта относительно объекта. При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Необходимость использования  этого принципа определяется тем, что  степень ориентации, степень учёта  требований этого принципа оказывает  сильное влияние на функционирование организации, на её жизнеспособность.

???

   4)Принцип соответствия целей, задач и функций. Т.е. это принцип обеспечения ресурсами.

  5)Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Т.е. принцип единоначалия. Состоит в том, что каждый работник должен иметь одного линейного руководителя и множество функциональных руководителей.

Линейный руководитель –  определяет характер решения, указаний, характер действий своих подчинённых  по всем вопросам.

Функциональный руководитель – определяет характер действий всех работников, но в пределах содержания определённых функций.

Руководитель любой  организации является линейным руководителем  для своих заместителей, т.е. он непосредственно  не сможет определить характер поведения  рядового работника только через  своих замов.

  6)Принцип прямоточности. Состоит в том, что при создании организации необходимо обеспечить реализацию оптимального варианта осуществления производственных процессов, т.е. варианта, обеспечивающего минимум затрат, создающий высокое качество полезных продуктов.

7)Принцип синхронизации. Состоит в том, что при создании организации необходимо определить производительное звено, на деятельность которого должна быть скорректирована деятельностью других подразделений. При определённых ситуациях таким звеном могут быть и другие подразделения.

1.38. Принципы  динамической организации.

Принципы динамического  состояния организации.

1. Принцип приоритета  персонала в системе: цель→задача→функция→структура→персонал  наивысший приоритет должен иметь  персонал, за тем стр-ра, функция,  задачи, цели.

2. Принцип приоритета  структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за счет изменений структуры. Для действующих компаний в системе  функция→структура наивысший приоритет должна иметь стр-ра.

3.Принцип приоритета объекта управления над субъектами. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдавать коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

1.36. Специфические  законы организаций.

В организационной системе  в процессе функционирования приобретают  индивидуальный особый характер проявления. Это связано прежде всего с  уникальным набором факторов внешней  и внутренней среды. Если функциональная цель организационных систем имеет, как правил, идентичный (одинаковый) характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят характер особых, специфических.

Специфические законы:

1.Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений (климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное общество со своим населением, территорией, иерархией.

Задача менеджмента  состоит в использовании предоставленных  ей ресурсов в целях достижения главных  стратегических функций.

ВЫВОД – Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:

1) получить достоверную  информацию о деятельности данной  организации;

2) выявить имеющиеся  факторы влияния, воздействия;

3) определить способы  управления имеющимися ресурсами  и в частности

социальными;

4) осуществлять процессы  управленческого воздействия в  режиме мониторинга

данных факторов;

2. Закон социальной  гармонии. Для каждой компании развитие соц-ой сферы увеличивает производительность труда работников как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет активизации его трудовой деят-ти.

Основные механизмы  данного закона:

1) снижение конфликтности  в организации;

2) соотношение уровня  удовлетворенности трудом (работников);

3) повышение трудовой  активности;

4) участие работников  в управлении

5) совершенствование  информационных (коммуникативных) связей  как по вертикальной, так и  по горизонтальной системе построения  организации;

6) повышение совокупного  потенциала организации за счет  более высокого уровня маркетингового  соответствия.

3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы  выбираются такие уровни динамического  состояния, которые обеспечивают  максимальное значение эффективности  организации в соответствии с  временными, производственными, и  чаще финансовыми и прочими  характеристиками организации.

4.Заком оптимальной загрузки. Для каждого человека сущ-ет оптимальный объем загрузки работой при котором в полной мере раскрываются его способности возможности.

5.Закон восприятия  и запоминания информации. Процессы  восприятия и запонимания инф-ции человеком реализуются наиболее эф-но если они приближены к процессу его мышления.

6.Закон установки.  Любой человек воспринимает наиболее  полно ту инф-цию на которую  он настроился и к которой  он приготовился.

7.Закон доходчивости  инф-ции. Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же инф-ции.

1.26. Организация  как система

Определение организации. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления. Структура орг-ии определяет, каким образом д/б распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее харак-ны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

Понятие системы. Система  это множество составляющих единство, целостность элементов, связей и взаимоотношений между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенность и целепологание. Система является таким множеством элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношения направлено на получение заданных целей и результатов. Отличие организации от системы заключается наличием в организациях как искусственных образованиях свойства упорядоченности, иерархичности. Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних свойств целого), структурность (возможность описания системы через установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.

Каждая система обладает свойствами. Основные системные принципы:

- принцип целостности

-структурность

-взаимозависимость системы  и среды 

-иерархичности

-множественности описания  каждой системы.

Системы бывают: статические (в течении долгово времени не изменяет свое состояние) и динамические (изменяет свои свойства), открытые (получают из внешней среды ) и закрытые (игнорируют все поступления из внешней среды).

Компоненты системы.

1.42. Организационная культура.

В современной литературе существует довольно много определений  понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных  целей  исследования.

Большинство авторов  сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Исходя из этого, можно  сказать, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Культура фирмы (атмосфера  или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства  базируется на двоякой основе (2 точки  зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы  поведения устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная – к-ра предприятия развивает свою собственную динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной – к-ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая,  расовая;

2. хар-р и содержание  труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

1. стратегическая кадровая  политика. Она должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие: политика, эк. Ситуация;

2. общественное развитие  и изменения в человеке представляет  особую важность; представление о ценностях сотрудников – фундаментальная основа деятельности фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей  должны быть распознаваемы заблаговременно.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо_жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

- ценности (или ценностные  ориентации), которых может придерживаться  индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

- третьим общим атрибутом  понятия организационной культуры  считается “символика”, посредством  которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие власти как центрального звена системы управления

 Наличие хорошо  проработанного плана достижения  корпоративных целей – это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние – это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может  происходить, если сотрудник демонстрирует  необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед  ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть – это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники  власти: принуждение, экспертиза, закон  или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана  со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря  наличию харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными  способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании  власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей – это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть – самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод  воздействия становится действенным  только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками  власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

1.5. Процедура  принятия решения.

Управленческое решение  – волевой творческий акт, направленный на достижение собственных целей  и целей организации посредством людей. Высший уровень – стратегия, средний – тактика, низший – оперативный.

Концептуальные решения  – определяют аспекты развития орг-ции, формируют цели, требуют тщательного  обоснования, больших затрат времени.

Исполнительные решения  осуществляются работниками среднего и низового уровня по структурированным задачам с жесткими сроками использования.

УР делятся по различным  задачам: информационные решения (связаны  с оценкой полученной инф-ции), организационные (связанные с изменением стр-ур и  передвижением кадров), оперативные (которые принимаются ежедневно).

В результате принятия решения  возникают проблемы выборочные и  систематические. В зависимости  в какой сфере деят-ти они возникают  они делятся на: произ-ые, сбытовые, финанс-ые, кадровые.

По форме УР подразд-ся: единоличные, коллегиальные, коллективные. По принципам разработки: программируемые, полупрограммируемые, творческие. По характеру: в условиях определённости и неопределенности.

При решении  относительно несложных проблем  часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
• может не соблюдаться последовательность этапов;
• качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте 
  лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

 Если проблемная  ситуация не так очевидна, ее  решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

• постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
• разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
• выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочти 
  тельного решения;
• организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

В зарубежной теории и  практике управления понятие “имидж фирмы” отражает прежде всего тот  позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также  у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает  для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развтия. Забота об имидже, который может изменяться, определяет, и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам – конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи  интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем “изнутри”, каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами  сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.  Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.

Формирование имиджевых  регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда  фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме.

Для  того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемер-ное понятие, а поэтому требуется максимальная “адресность” в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах.

   Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

   Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.

   Типовые индивидуальные  стили руководства представляют  собой модели, где собраны определенные  черты стиля. Различают 3 типовых  индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

14.3.Типовые  стили руководства

   Представляют  собой модели, где собраны определенные  черты стиля. Различают 3 типовых  индивидуальных стиля руководства:  авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3.Пассивный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает  эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна.

1.9. Стратегические  и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления  деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых  параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования: стратегические планы; тактические; оперативные планы; исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия – это долгосрочное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации окружающей среде; детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия всегда связана  с решением важнейших проблем. В  качестве таковых являются базовые  цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень  качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование – начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование – связанное с решением задач на настоящее время.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:   Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат  анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее  спланированная реакция организации  на изменения внешней среды.

Минцберг определяет понятие стратегии через так  называемую комбинацию 5-ти «П»: стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Тактика – краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

1.39. Принцип  рационализации.

1.Принцип последовательного  подключения. Философия преобразований  в компании должна разрабатываться  специалистами с сенсуальной  орг-ции мышления, основные принципы преобразований специалистами с иррациональной орг-ей мышления, а непосредственное проектирования и осуществление преобразований специалистами с рациональной орг-ей мышления.

Познание реальности через субъективное восприятие, чувства и ощущения (сенсуальное мышление).

2.Принцип всесторонности  входной инф-ции, поступающая  от объекта рационализации должна  отражать сведения о ключевых  элементах состояния и деят-ти  компании.

3.Принцип всесторонности  рекомендаций по рационализации  компаний. Рекомендации выдаваемые компании по рационализации её деят-ти и состояния должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты соприкасающиеся с ними прямо или косвенно.

4.Принцип внутренней  рационализации. Руководство компании должно стимулировать потребность и интересы работников для активизации рационализаторской деят-ти.

1.46. Коммуникативное поведение в  организации.

Коммуникации  — обмен идеями, мнениями и информацией  в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Коммуникации в организации классифицируются: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по  пространственному расположению, по направленности общения, межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными.Знания невербальных сигналоЕ важно для осуществления эффективных коммуникаций.  Невербальные коммуникации дополняют вербальные. Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации. Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры.

Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык (жаргон групп). Организационные барьеры — коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.   Различие  в   статусе  также   может   стать   барьером   на   пути коммуникации. Культурные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя. Временные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией

Для организации эффективных  коммуникаций в группе, в организации  необходимо правильно строить и  использовать коммуникационные сети.

1.27. Социальная  организация, хозяйственные организации.

Система, в набор элементов  которой входит человек или предназначенное  для человека называется социальной. Социальная организация – это объединение людей, направленное на достижение опред-х целей. Понятие социальной орг-ции неразрывно связано с понятием коллектива. Состав коллектива и направление его деят-ти, определяемые стремлением к достижению единой цели регулируются административно- управленческим аппаратом, а также правовыми и этическими нормами, принятыми в данной организации и общ-ве в целом. Социальная организация – это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием. Наиболее распространены соц-но – экон-ие системы. Кроме них выделяют: соц-но-политические; соц-но-образовательные; соц-но-культурные и др.

Классификация организаций: правительственные и неправительственные, коммерческие и некоммерческие, бюджетные и небюджетные, общественные и хозяйственные, формальные и неформальные.

Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности. Коммерческие орг-ции:хозяйст-ые общ-ва, товарищества, производственный кооператив, гос-ые и муниц-ые унитарные предп-ия. Некоммерч-ие орг-ции: потребит. Кооператив, общ-ые и региональные объединения, фонды, ассоциации, союзы, учреждения.

Хозяйственные организации  создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. К хозяйственным организациям относятся: юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.; неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-трудовой деятельности и т.д.

Хозяйственные организации  могут иметь следующие формы  собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую.

Хозяйственные организации  принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Хозяйственные организации  классифицируются по следующим признакам:

• по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных  документах указывается время ее деятельности;

• по сезону активного  действия: летние, зимние, в сезон  дождей и т.д. Этот статус дает возможность  организации набирать персонал на определенный циклический срок;

• по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство;

• по специализации производства: специализированное и универсальное;

• по номенклатуре выпуска  продукции: монономенклатурное и многономенклатурное  производство.

2.20. Эффективность  решений.

В теории принятия решений  отдельные авторы выделяют понятия  управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие  «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений.

Под эффективностью в  общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что  в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности  управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),  многовариантность расчетов, применение технических средств, ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, расходы, связанные с разработкой проектов решений, численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений, использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений, степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная  оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию  конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения  сопряжена с определенными социально-психологическими  результатами, количественное выражение  которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации  решений проявляются опосредованно  через деятельность коллектива  предприятия в целом, в котором  сложно выделить долю затрат  труда управленческого. В итоге  отождествляются результаты труда  разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих  трудностей нередко отсутствует  текущий контроль за реализацией  решений, в результате деятельность  оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на  будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку  эффективности решений и временной  фактор, поскольку их реализация  может быть как оперативной  (сиюминутной), так и развернутой  во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное  выражение характеристик качества  решений как основной предпосылки  их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее  теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

1.12. Мотивация  деятельности в менеджменте.

Важнейшим условием достижения целей орг-ции яв-ся обеспечение  заинтересованности работников (материальное и моральное) в достижении этой цели. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы; уметь промотивировать труд работника, т.е. создание у него внутренние потребности к работе.

Мотивация – это совокупность внут-х и внеш-х движущих сил, кот.  побуждают чел-ка  к  деят-ти,  задают  границы  и  формы   деят-ти,   направленность, ориентированную на достижение  определенных  целей.  Влияние  мотивации  на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием  обратной  связи  со  стороны  деятельности человека.

Мотивирование – это  процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения  в нем определенных мотивов. На труд. мотивацию влияют различные стимулы: система экон-х нормативов и льгот,  уровень  з/п  и  справедливость  распределения  доходов,  условия  и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со  стороны окружающих и карьерные соображения.

Стимулы  выполняют   роль   рычагов   воздействия,   вызывающих   действие определенных мотивов. Стим-ие  как способ  упр-я   трудовым   поведением   раб-ка   состоит   в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнед-ти, используя мотивы, движущие его  деятельностью.  Мотив не только побуждает чел-ка к действию, но и опр-ет, что надо сделать  и  как будет осуществлено это действие.

Современный менеджмент имеет примерно 10 теорий мотивации. Все теории мотивации можно разделить на две группы: 1)содержательные, в основу которых положены потребности человека; 2)процессуальные, базирующиеся на тех усилиях или желаниях, которые выбирает человек для достижения своих целей.

Среди наиболее известных  теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу. Успех побуждения работников к эф-ому труду зависит от того, на сколько правильно учитываются потребности человека. Все потребности человека делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся: 1)физиологические потребности – необходимые для выживания (пища, одежда, жилье); 2)потребности в безопасности и уверенности в будущем. Ко вторичным потребностям относятся: 3)социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу; 4)потребности в уважении к себе, включает потребность в личных достижениях, в компетентности, в уважении со стороны окружающих; 5)потребность в самоуважении, т.е. в реализации своих возможностей, в профессиональном росте.

Т.об. Маслоу установил, что  после удовлетворения первичных  потребностей труд работника можно  промотивировать вторичными потребностями.

Достаточно известной  концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, выступает концепция Мак Клеланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти. Мак Клеланди выделил 3 уровня потребностей: 1)потребность власти как желание воздействовать на других людей; 2)потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; 3)потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Удовлетворенность человека своей работой и неудовлетворенность ею исследовал Фредерик Герцберг и установил, что процессы обретения удовлетворённости и нарастания неудовлетворенности являются совершенно различными процессами. Герцберг выделил 2 группы факторов, влияющих на поведение людей: 1)гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, оплата труда, условия работы, степень контроля за работой, различные поощрения); 2)факторы мотивации (достижение успеха, признание и одобрение другими, процесс работы, возможности творческого и профессионального роста).

Т.об., для мотивации  труда работников всякий менеджер должен знать преобладающие потребности  своих подчиненных и уметь  избрать тот вариант мотивации, будет способствовать достижению цели.

1.20. Конфликтность в менеджменте.

Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты даже желательны.

 Конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к эффективности принятия решений).

     Основными  причинами конфликтов являются:

- распределение ресурсов. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач. 

- различия в представлениях  о ценностях;

- различия в манере  поведения и жизненного опыта;

- неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации  является как причиной, так и следствием конфликта.    

     Стратегия  поведения менеджера при разрешении  межличностных конфликтов:

1)Настойчивость  (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало.

2)Уход (уклонении). Человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта. 3)Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ чел-ка от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу.

4)Компромисс. Этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

5)Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается из убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный рез-т того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия: когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу.;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Межличностные стили  разрешения конфликтов: уклонение , сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Существует три этапа развития конфликта: инкубационный (скрытый), взрыв (яркое, эмоциональное проявление) и втягивание в орбиту конфликта других людей

1.4. Коммуникации  в менеджменте.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. Коммуникации связывают орг-цию со средой.

Коммуникационный  процесс – это обмен инфор-цией м/д людьми, целью которого яв-ся обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

В процессе обмена инф-цией выделяются в основном четыре элемента:

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее её;

2.Сообщение – собственно инф-ция, закодированная с помощью символов;

3.Канал – средство передачи инф-ции;

4.Получатель – лицо, которому предназначена инф-ция и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс  разбивается на 5 этапов:

1)начало обмена инф-цией, когда отправитель должен ясно  представить, «что именно» и  «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

2)воплощение идеи в  слова, символы, в сообщение.

3)передача инф-ции  через использование выбранных  каналов связи;

4)получатель инф-ции  переводит вербальные и невербальные  символы в свои мысли – этот  процесс называют декодированием;

5)этап обратной связи  – отклик получателя на полученную  инф-цию, на всех этапах коммуникационного  процесса могут сущ-ать помехи, искажающие смысл передаваемой  инф-ции.

Внутри орг-ции сущ-ет несколько видов коммуникаций. К  ним можно отнести:

- межуровневые коммуникации  как перемещение инф-ции в рамках  вертикальной коммуникации;

- горизонтальные коммун-ции  как коммуникации между различными  отделами в организации. 

- коммуникации типа  «руководитель-подчиненный» связаны  с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов и т.п.;

- коммун-ции между  руководителем и рабочей группой,  позволяющие повысить эф-сть деят-ти  группы в целом;

- неформальные коммун-ции,  проявляющиеся в большей степени  как каналы распространения слухов.

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.    Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в инф-ции, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих инфор-ых потребностей, а также других потребностей инф-ии в орг-ции и т.д.

Системы обратной связи  целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения  орг-ции в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение инф-ции за счет обратной связи эф-но производить методом опроса работников.

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления инф-ии наверх. Все работники  получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деят-ти орг-ции.

Информационные сообщения  в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат инф-ию для всех работников. К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

2.23.  Персонал предприятия, как объект  управления.

 Персонал – личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав  и структура персонала классифицируется в зависимости:

- от принадлежности  предприятия к той или иной  организационно правовой его  формы (акционерные или другие  общества, товарищества, некоммерческие  организации),

- от сферы  человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

- от отрасли  народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство,  торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг и т.д).

Понятно, что  все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому  необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать  все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе  в качестве предприятия типопредставителя  всей совокупности предприятий будет  рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация – банк.

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен двумя большими группами:

1. промышленно-  производственный персонал (ППП);

2. непромышленный  персонал.

ППП подразделяется на:

- рабочих (основных  и вспомогательных),

- служащих,

- инженерно-технических  работников,

- охрану,

- младший обслуживающий персонал.

Непромышленный  персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности отраслям народного хозяйства, напремер, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации персонал подразделяется на:

- административно-управленческий  персонал (АУП),

- рабочих,

- специалистов.

Персонал  банка рекомендуется классифицировать по трем группам:

- руководители,

- эксперты,

- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных  уровней управления, начиная с  первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия:

- заготовительные,

- литейные.

- механические,

- малярные,

- сборочные,

- складские,

- автотранспортные,

- ремонтные и  т.д.

1.29. Теория  организации и её место в  системе научных знаний.

ТО – это наука  об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность орг-ции, как регионально существующих объектов окружающей нас действительности.

ТО – это управленческая дисциплина. От других дисциплин, таких  как отраслевое управление, территориальное  государственное управление, и т.п. она отличается объектом. Объектом ТО является организация. Этот объект имеет свои особенности в сравнении с объектом других дисциплин. Эти особенности проявляются по многим направлениям.

Цель ТО – обеспечение  надёжности функционирования организации на длительный период.

ТО сохраняет связь  с основополагающими науками  и опирается на законодательно-правовую базу.

Связь с другими науками.

Функции управления:

- планирование;

- прогнозирование;

- организация;

- оперативное управление;

- координация;

- стимулирование (мотивация);

- контроль и учет.

2.24. Место  и роль управления персоналом  в системе управления предприятием.

При ответе на данный вопрос можно говорить о роли службы персонала в ОСУ предприятия  и о роли управления персоналом в  общей системе управления.

В настоящих  условиях функционирования предприятий  произошло значительное усиление роли службы управления персоналом по сравнению с недавним временем. В недалеком прошлом вторым лицом после первого руководителя считался главный инженер (технический директор), затем роль первого заместителя постепенно начала переходить к лицу, отвечающему за финансово-экономических блок проблем. По мере стабилизации экономической ситуации в стране и нарастанию проблем демографических, социальных, трудовых, мировоззренческих,  значение управления персоналом постепенно стало определяющим в системе управления предприятием, а первым заместителем становится директор по персоналу.

Этому способствовало исторически сложившееся перераспределение  функций управления внутри ОСУ предприятия. Функции организации труда и  заработной платы рабочих, ранее  закрепленные за отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ), в связи с его ликвидацией перешли в службу персонала. То же произошло с функцией организации и планирования заработной платы административно управленческого персонала, ранее выполнявшимися планово-экономическим отделом (ПЭО). Оба отдела при этом входили в финансово- экономический блок управления. В службу персонала также перешли психологи, социальные работники и ответственные за обучение сотрудники, ранее подчинявшиеся непосредственно первому руководителю. У главного отдела службы персонала – отдела кадров – наряду с усложнением содержательной части, резко возрос объем технической работы – в связи увеличением на порядок текучести кадров. В результате положение и роль службы персонала на предприятии стали главенствующими.

Если же говорить о роли управления персоналом в общей  системе управления, то можно вспомнить  слова классика о том, что отцом  всех богатств является труд, что есть целесообразная деятельность человека. А значит управление всеми видами деятельности связано с человеческими ресурсами с управлением персоналом – будь то управление материально-вещественными, транспортными, информационными, денежными или еще какими- либо потоками. Везде главенствующую роль занимает человек, персонал. А значит, управление персоналом и есть управление предприятием в широком понимании этого вопроса.

В узком смысле необходимо говорить о роли службы персонала.

2.25. Принципы  управления персоналом.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. . П. у. п. отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др

В РФ традиционно распространены:

принцип единства распорядительства;

принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

принцип сочетания  единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях  используются:

принцип пожизненного найма;

принцип основанного  на доверии контроля исполнения заданий;

принцип консенсуального  принятия решений т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников и др.

2.14. Модели, методология  и организация процесса разработки  управленческого решения.

УР – это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Модель – это упорядоченный  набор предположений о сложной  системе. Основные модели с помощью  которых описывается принятие УР: модель «организация  - машина», м. «естественной  организации», «организация – община», социотехническая модель, интеракциониская модель, институциональная, конфликтная.

Подготовка решений  осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного  анализа и оценок. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации  о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной  системы. Для адекватной оценки  того или иного аспекта ситуации  целесообразно формирование индексов или индикаторов. Они характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменений факторов определяющих её развитие.

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика сит-ии. При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на  которые необходимо в первую  очередь обратить внимание при целенаправленном упр-ии процессов;

6. Разработка прогноза  развития ситуации. Не прогнозируя  ход событий, не возможно управлять;

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных  вариантов решений. Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», создание автоматизированной системы генерирования. При генерировании альтернативных вариантов должна в полной мере использоваться ранее обработанная информация.

8. Отбор основных вариантов  упр-ких воздействий. 

9. Разработка сценариев  развития ситуации. Основная задача  сценариев – дать ЛПР понимание  ситуации и наиболее вероятного  её развития;

10. Экспертная оценка  осн-ых вариантов управляющих  воздействий. Экспертизы по сравнительной  оценке должны дать оценку  реализуемости рассматриваемых воздействий, позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эф-сть принимаемых реш-й;

12. Принятие решения  ЛПР. ЛПР на ряду с рез-ами  экспертизы учитывают доп. инф-ию  об объекте принятия реш-ия, которая  м/б доступна только ему как руководителю.

13. Разработка плана  действий. Без плана не функционирует  ни одна успешная фирма. 

14. Контроль реализации  плана. Обеспечение эф-ой деят-ти  орг-ий предполагает непрерывный  контроль за ходом реализации  принятых планом действий.

15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий. Реализованный план или предоставляющий его интерес фрагмент д/б подвергнут тщательному анализу с целью оценки эф-ти принятых реш-й и их реализации.

2.16. Анализ  альтернатив действий.

Перед оценкой альтернатив: определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений; хорошо поняты проблемы и контекст решений; идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решений определяется рядом факторов (рис 1.)

Рис.1. Факторы, влияющие на характер решения

Как правило всегда имеется  несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при  помощи единственного признака. Можно  говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис 2.)

Рис..2. Признаки оценки альтернатив.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями  решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие  показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Рис.3. Оценка альтернатив.

Общими признаками при  оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами  времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при  выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис.3.).

Оценка выполнимости альтернатив.

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действия освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в  течении периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся  производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис.4).

Рис.4. оценка выполнимости альтернативы.

Оценка требуемых  навыков исполнителей.

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

2.17. Анализ  внешней среды и ее влияние  на реализацию альтернатив.

Разработка решений  в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды. Разновидностью интуитивных решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной в теории игр, одном из методов исследования операций), содержанием которой является построение матрицы исходов.

2.18. Условия  неопределенности и риска.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных  и часто неординарных действий, сопряженных  с риском. Появившиеся проблемы и  связанный с их решением риск может  иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается  в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность  разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при  наличии неограниченного количества состояний объективных условий  оценка вероятности (Рj) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Рj. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов); ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.); внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Рассмотрим природу  неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, то есть сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает:- цели и задачи объекта управления,- состояние объекта (техническое, экономическое и др.),- особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования),- прогноз изменения внешней среды,- альтернативные стратегии функционирования предприятия,- альтернативные варианты решения,- последствия реализации альтернатив,- критерии выбора лучшей альтернативы.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются  отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации  действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета  всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Риск, связанный с предпринимательством, принято называть хозяйственным или предпринимательским. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск особенно вероятен вследствие неуменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, пприрода риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами: ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности; усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой; частной (и ее видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением; конкурентной 'борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов; всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственнредотвращения потерь.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения  ущерба. Объем этого понятия включает сферы деятельности по производству продукции, товаров, оказанию услуг, выполнению социально-экономических и научно-технических проектов, по товарно-денежным и финансовым операциям. Рискуя, предприниматель (менеджер) рассчитывает на получение выигрыша (прибыли, дохода). Затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, ЛПР может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

Риск характеризуется  на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение.

Типичные признаки рисковых ситуаций. Это: величина потенциального ущерба (или выигрыша); вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); альтернативность выбора (рисковать или не рисковать); неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск; возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); надежда на успех.

Разновидностей рисков множество.

Коммерческий риск может  появиться в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупателем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от покупателей товаров.

Финансовый риск возникает  во взаимоотношениях предприятий с банками. События последних лет в банковской системе нашей страны подчеркивают актуальность учета данного вида риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам.

Политические риски  связаны с запретом на импорт в страна покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспорт тировки груза, конвертированностью валют, либо установлени-ем запрета на перевод денег и т.д

Риски подразделяются на два типа - динамический и статический.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: качественный и количественный.

Все факторы, так или  иначе влияющие на риск, можно условно  разделить на две группы: объективные  и субъективные

2.21. Контроль  реализации управленческих решений.

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив  на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля - это  деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют  три составляющие: содержательная (что  выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение  единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния  дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения  передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

Диагностическая функция  контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция  контроля заключается в уточнении  самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации?

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Контролю свойственна  и правоохранительная функция, так  как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

Известны различные  виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут быть особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (В специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной жизни.

При организации контроля необходимо учитывать следующее: выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему  внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

1.44. Теории поведения человека в организации.

Организационное поведение  основывается на теоретических подходах к поведению человека.

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста  и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в:

-            обеспечении возможностей совершенствования навыков работников;

-            повышении чувства ответственности работников;

-            создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации. 

Поддерживающий подход предполагает переключение основного  внимания менеджера с контроля над  работниками на активную поддержку  их роста и показателей работы.

Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет  идентифицировать ее значимые факторы  и определить наиболее эффективные  в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование  ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал  человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации.

Системный подход. Системный  подход к организации предполагает, что организация рассматривается  как комплекс взаимодействующих  элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения “индивиды – организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

2.22. Управленческие  решения и ответственность.

Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам.

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность: государства, общества;  социальной группы, класса, коллектива;  личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

Правовая ответственность  в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной.

Правовая (юридическая) ответственность  выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов  и норм государственного регулирования.

Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение.

Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения.

Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию (учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано отвечать за свое деяние.

Административная  ответственность - одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления.

В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права - это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.

Переход к рыночной экономике  резко усиливает ответственность  фирм за соблюдение договорных отношений  с партнерами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечет за собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.

Экономическая ответственность  выражается в 2-х формах -экономические  санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции  стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность  за плохие результаты хозяйственной  деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не отвечает по обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно полностью выполнять обязательства по заключенным договорам (по количеству, номенклатуре, срокам, качеству), иначе несет имущественную ответственность, в установленном порядке возмещает ущерб, нанесенный потребителю. Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную оплату поставляемой продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за несвоевременные расчеты оно уплачивает штраф.

2.19. Приемы  разработки и выборов управленческих  решений в условиях неопределенности  и риска.

По критерию определенности инф-ции различают решения принятые в условиях: определенности, вероятностной  определенности (риска), в условиях неопределенности.

Необходимо уменьшать неопределенность путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка следующих вопросов: на сколько велика существующая неопределенность? Что следует сделать для ее уменьшения? Каковы затраты на ее уменьшение? Как изменить степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Виды неопределенности:

- количественная (она обусловлена  большим количеством объектов);

- информационная (вызывается недостатком  информации);

- стоимостная (с дорогой  платой за инф-ию);

- профессиональная неопределенность;

- ограничительная неопределенность (установлены какие-либо ограничения);

- неопределенность внешней  среды.

Под классификацией риска  следует понимать распределение  риска на конкретные группы, по определенным признакам для достижения поставленной цели.

Признаки классификации  риска:

1)по сфере возникновения:  внешние и внутренние;

2)по возможным последствиям: Р. приводящие к убыткам, к  упущенной выгоде, приводящие к  прибыли;

3)по степени допустимости уровня потерь различают: допустимые, критические, катастрофические;

4)по масштабам: локальный  или микроэкономический, отраслевой, региональный, национальный, международный;

5)по повторяемости  различ.: постоянный, повторяющийся,  разовые;

6)в зависимости от  этапа коммерческой деятельности: р. м/б на этапе принятия  решения и на этапе стадии  реализации;

7)в зависимости от  природы возникновения р. может  носить субъективный и объективный  хар-р;

8)по виду деят-ти  р. м/б производственный, коммерческий, финансово-экон-кие риски;

9)по объекту возникновения:  р. отдельной операции, р. отдельного  направления деятельности и р.  фирмы в целом;

10)по возможности предвидения  и по точности оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, непрогнозируемые;

11)по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые;

12)по возможности детализации  риска: простые.

В практике принятия рискованных  решений придерживаются шкалы допустимого  риска, отражающие вид риска и  величину связанных с ним потерь.

2.26. Функциональное  разделение труда и организационная  структура

службы управления персоналом.

Функциональное разделение труда находит отражение в ОСУ предприятия.

ОСУ предприятия– нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль ОСУ  в системе стратегического менеджмента  и ее базовые цели:

- ОСУ – это организационно-структурная основа системы управления;

- ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями;

- ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности.

 Организационная  структура службы управления  персонала.

Поскольку управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость  в создании службы управления персоналом.

Не все предприятия  могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как  правило, на предприятиях  с численностью свыше 100 человек.

Сотрудники службы управления персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации. По мнению некоторых исследователей, основанном на зарубежном опыте, эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги «внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации, «проводник изменений» содействует изменениям.

Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут различаться и изменяться.

Для успешного выполнения своих ролей в организации  менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями (authority). Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства.

Таким образом, основой  деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.

В условиях рыночной экономики  эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

К числу наиболее разработанных  организационных структур управления персоналом можно отнести, схему, приводимую Кибановым А.Я

2.27. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

системы управления персоналом

Профессионально-квалификационная модель менеджера по управлению персоналом.

Идеальный портрет-робот  руководителя службы персонала, предложенный Европейской ассоциацией директоров отделов кадров: «Он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

С учетом показанных данных, применительно к системе управления персоналом в России можно сформулировать следующие требования к менеджеру  по управлению персоналом:

- осознанное и непрерывное  обучение кадровиков,

- знание социокультурных  особенностей среды, в которой  он работает,

- владение основами  зарубежной теории и практики  управления персоналом и умение  соотносить их с реалиями российской  культуры,

- умение адаптировать  накопленный российский опыт  к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии,

- недопустимость механического  копирования зарубежных методов  управления персоналом.

 Информационное  обеспечение системы управления  персоналом.

Информационное  обеспечение системы управления персоналом (ИОСУП) – совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Элементы ИОСУП: оперативная информация, нормативно справочная информация, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Требования  к качеству информации:

- комплексность –  информация должна комплексно  отражать все стороны деятельности  предприятия: техническую , технологическую,  организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями,

- оперативность –  получение входной информации  должно происходить одновременно  с протеканием процесса в управляемой  системе или совпадать с моментом  его завершения,

- систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно,

- достоверность –  информация должна формироваться  на основе достаточно точных  измерений.

Техническое обеспечение  системы управления персоналом.

Технические средства управления – совокупность машин и оборудования, предназначенных для механизации и автоматизации управленческого труда.

К ним относятся: средства вычислительной техники и средства организационной техники, при помощи которых можно и необходимо осуществлять автоматизированную обработку поступающей информации и документов.

Технологический процесс системы автоматизированной обработки информации – это совокупность операций от момента возникновения исходных данных до выдачи результирующей информации.

Стадии технологического процесса: сбор и регистрация исходных данных, передача их на обработку, хранение, подготовка данных к обработке, ввод данных в ПЭВМ, обработка их по заданным программам,  выдача результирующей информации, передача ее пользователям.

Документальное  оформление технологического процесса: технологическая карта, инструкционная карта.   В зависимости от организационных форм использования технических средств различают технологические процессы централизованной и децентрализованной обработки.

Правовое обеспечение  системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи  правового обеспечения системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового  обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и др. функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы в области  трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ.

2.28. Анализ кадрового потенциала и потребностей в работниках.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой  обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать  людей нужного качества и в  нужном количестве;

- наилучшим образом  использовать потенциал своего  персонала;

- быть способной предвидеть  проблемы, возникающие из возможного  избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся  степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению).

Для банка, для  отдела промышленного предприятия  или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей  необходимо планировать и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой – определить в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

2.29. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и бан