Экономики финансов и управления бизнесом и отраслевой экономики и менеджмента

            Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно использует и развивает Систему Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал.

           В октябре 2007 года компания перешла на централизованную систему управления.  Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку.

Централизованная система управления развернута на базе соответствующей подсистемы  ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.¹²

3.2 Централизованное Управление корпоративными финансами в реальном времени

Расчетный Центр  Корпорации (РЦК) – комплексное решение, обеспечивающее мониторинг, контроль и управление финансовыми потоками корпоративных предприятий.

Решаемые задачи:

 

        - получение полной картины о текущем состоянии и распределении финансовых ресурсов в режиме реального времени;

 

       -  контроль (предварительный и последующий) движения финансовых потоков;

      - акцепт (разрешительная отметка) проведения операций;

 

      -  планирование движения финансовых потоков (составление БДДС,     платежного календаря);

       - создание централизованной базы нормативно-справочной информации, договоров;

 

      - достижение максимальной прозрачности финансовых потоков внутри Корпорации;

 

        анализ движения финансовых потоков:

• анализ остатков на счетах Подразделений;
• анализ потоков по видам финансовых средств;
• анализ движения финансовых средств в разрезе аналитических показателей;
• анализ исполнения договоров;
• анализ исполнения БДДС (бюджета движения денежных средств) и пр.

 

         возможность  формирования управленческой отчетности  различного уровня:

• консолидированная отчетность;
• отчетность по Подразделениям.

 

 

Особенности решения:

• полный охват всей финансовой структуры Корпорации с учетом ее организационного, территориального и проектного состава;

• автоматизация работы корпоративного казначейства (финансового департамента) и его Подразделений с различным уровнем централизации и территориальным распределением функций;

• работа в режиме реального времени;

• создание системы электронного документооборота;

• интеграция с ERP-системами и системами банковского обслуживания ("банк–клиент"). Создание единой информационной системы управления Корпорацией.

 

Принципы управления

Двумя основными принципами, лежащими в основе управления и контроля корпоративных финансов, являются:

     1) принцип предварительного контроля расходов (предварительный акцепт) – метод, позволяющий допускать любой расход только после прохождения надлежащих ступеней контроля (автоматического или с возможностью принятия решения "контролером"), что делает принципиально невозможным превышение плановых показателей без ведома финансового руководства;

     2) принцип централизованного управления финансовыми ресурсами (также называемый "принципом единого счета") – принцип, позволяющий сосредоточить финансовые ресурсы в одном или нескольких связанных между собой центрах, из которых, и только из которых, могут быть осуществлены расходные платежи, что, с одной стороны, повышает надежность предварительного контроля, а с другой – оперативность управления ликвидностью корпорации.¹³

 

Технологии  планирования и контроля       

 Контроль по лимитам - составление финансового плана (БДДС) на период по Подразделениям и аналитическим классификаторам, контроль исполнения платежей по лимитам, выделенным Подразделениям в разрезе направлений расходования средств;     

 Платежный календарь по заявкам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании заявок Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному БДДС. Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря;    

 Контроль условий договоров и обязательств, платежный календарь по обязательствам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании условий договоров и обязательств Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному бюджету. Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря, отслеживание сроков исполнения каждого договора и обязательства.

            Данная организация занимается денежными потоками, управление осуществляется централизованно, на мой взгляд, для данной организации это самый целесообразный вариант управления, так как система полностью автоматизирована и информация поступает ежесекундно, следовательно «головной офис» может достаточно быстро получать информацию и решать все создавшиеся вопросы. Т.е. работа ведется в реальном времени.

 

3.3 ОАО «Бугурусланнефть»

        ОАО «Бугурусланнефть» нефтебодывающее управление начинает проект автоматизации с целью создания собственной полноценной информационной системы децентрализованного управления ресурсами.. 
     Pba Consult – консультационно-внедренческая ИТ-компания новой формации. Целью деятельности компании является удовлетворение потребностей средних и крупных предприятий растущей российской экономики в лучших информационных инструментах управления бизнесом. Pba Consult выбрана Заказчиком в качестве основного внешнего консультанта по проекту и уже осуществила поставку программного обеспечения «Парус» в объеме 55 клиентских лицензий конечных пользователей. 
     Следуя общекорпоративной стратегии холдинга ТНК-ВР по выделению основных производственных подразделений в отдельные юридические лица, ОАО «Оренбургнефть» занялась выводом в самостоятельные организации управлений по добыче нефти и газа на территории региона. Первое из них, НГДУ «Бугурусланнефть», преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью — стопроцентную «дочку» материнской компании. 
Предполагается, что юридически отделённые активы холдинга смогут целенаправленно и эффективно развиваться в новой форме, и при этом не будет снижена управляемость ими со стороны основных акционеров. Именно для реализации этой идеи руководство ООО «Бугурусланнефть» приняло решение о создании и развитии технологически независимой от материнской компании информационной системы управления ресурсами предприятия. 
 
Напомним, что в ОАО «Оренбургнефть» в рамках реализованного ранее специалистами Pba Consult интеграционного проекта была централизована и автоматизирована работа Центрального Аппарата управления, 21 филиала и 13 удаленных складов. C помощью информационной системы, построенной на базе ПП «ПАРУС-Предприятие 8», автоматизирован учет затрат в разрезе скважин, процесс калькуляции себестоимости нефти, попутного и природного газа в разрезе НГДУ и месторождений. Общие масштабы автоматизации позволили создать более 400 рабочих мест конечных пользователей информационной системы. 
Новый проект автоматизации в ООО «Бугурусланнефть» фактически частично децентрализует информационное управление вновь создаваемыми юридически самостоятельными дочерними подразделениями материнской компании. 
Выбор базового программного обеспечения для реализации проекта достаточно очевиден: руководство и многие специалисты ООО «Бугурусланнефть» уже знакомы с функциональными возможностями ПП «ПАРУС-Предприятие 8», которые их полностью удовлетворяют. 
 

В настоящее время  ООО «Бугурусланнефть» решает вопрос планирования и организации проекта  подготовки и запуска новой системы  в эксплуатацию. Внедрение системы, возможно, будет реализовано Заказчиком совместно со специалистами компании Pba Consult, но не исключается и вариант выполнения работ силами собственных ИТ-специалистов холдинга ТНК-BР.¹⁴

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

       Изучив  проблемы централизации и децентрализации  в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

      Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

    Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ  ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г.-5 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с.
6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.
7. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с.
8. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с.
9. Учебное пособие Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г. –с.41-52
10. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. –с.55
11. Официальный сайт организации ОАО «Бугурусланнефть»
12. Официальный сайт организации ОАО «Сильвинит»

 

 

 

 

¹ Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с

² Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с

³ Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. –с.55

⁴ М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с

⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с.

⁶ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с.

⁷ Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с

⁸ Учебное пособие Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г. –с.41-52

⁹ Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с

¹⁰ М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.

¹¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с

¹² Официальный сайт организации ОАО «Сильвинит»

¹³ М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с

¹⁴ Официальный сайт организации ОАО «Бугурусланнефть»