Эмоциональный самоконтроль менеджера и его влияние на эффективность профессиональной деятельности

Эмоция может рассматриваться как обобщенная оценка ситуации. Например, эмоция страха развивается при недостатке сведений, необходимых для защиты, или как ожидание и предсказание неудачи при совершении действия. Страх может достигнуть такой силы, что нервная система не выдерживает и человек умирает.

Однажды пережитый страх может закрепиться и стать хроническим, навязчивым: руководитель резко высказал свое неудовольствие работнику в присутствии других людей, что настолько сильно повлияло на сотрудника, что он может испытывать панику при известии об очередном совещании. Такое состояние называется фобией.

2. Самоконтроль процесса деятельности

Самоконтроль - это осознание и оценка субъектом собственных действий, психических процессов и состояний. Самоконтроль предполагает наличие эталона в форме субъективных представлений или критериев и возможность получения представления о контролируемых действиях и состояниях. Появление и развитие самоконтроля обусловлено требованиями общества к социальному поведению человека. Самоконтроль имеет регулирующую функцию, а также может быть объектом волевой регуляции, например, в стрессовых ситуациях.

Регулирующая функция самоконтроля позволяет человеку решать задачи, поставленные им самим или предложенные кем-либо. Люди, владеющие искусством самоконтроля, способны совершать осознанные действия, контролировать проявление своих эмоций, и руководствуясь мотивацией, достигать собственных целей или вносить личный вклад в достижение коллективных целей. Как практический психолог, я особенно важное место отвожу эмоциональному самоконтролю – ведь именно в области эмоций и чувств наиболее полно проявляется бессознательное, внутренняя жизнь личности, ее психическая реальность.

Эмоциональный самоконтроль может приобретать в некоторых случаях формы внутреннего диалога с самим собой — людям, поддерживающим его, возможно, знакомы скверное настроение и вспышки эмоций. В общественном транспорте или других местах, где много людей, нередко случается сталкиваться с грубостью, наглостью, проявлениями агрессии. Люди импульсивные, поддаваясь эмоциям, возможно, могут затеять ссору, дело может дойти и до драки, но те, кто достаточно хорошо контролирует себя, смогут найти достойный ответ, косвенно продемонстрировав человеку, что он не прав, и вызвав уважение к себе.

Если личность способна осознать переживаемую ситуацию и установить баланс между эмоциями (переживаемым состоянием) и сознанием, ей легче контролировать их проявления и не допустить негативного поведения, направляя эмоции в правильное русло. В некоторых случаях, например, связанных с бизнесом, работой, социальными отношениями, требующих самодисциплины, выдержки, искусства владения собой, навыки самоконтроля крайне важны. Представьте себе руководителя компании или другого топ-менеджера, который, понимая, что подчиненные на заседании совета директоров представили отчет, из которого следует, что они из рук вон плохо справились с работой, начинает стучать кулаком по столу или кричать на сотрудников. Импульсивность эмоционально заражает, но далеко не всегда способствует эффективности деятельности. Но если руководитель достаточно хорошо владеет собой, если его самоконтроль на достаточно высоком уровне, он поведет себя иначе. Он будет осознавать неудачи команды, но не будет торопиться с суждениями. Продумав вопросы, он созовет сотрудников, поделится своим отношением к случившемуся и, в манере, свободной от агрессии и конфронтационности, вынесет взвешенное решение.

На психологических консультациях, проанализировав события, в которых человек, возможно, проявил недостаточно самоконтроля, необходимо устанавливать причины, по которым это произошло. В каждом индивидуальном случае они могут быть различными. Быть может, они связаны со стрессовой ситуацией, а, возможно, обусловлены пережитой в прошлом психотравмой. Самоконтроль приобретает статус естественного состояния, привычной модели поведения. Человек  сможет брать на себя больше ответственности за свои эмоции, мысли, поступки, действия, быть более уверенными в себе людьми.

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло.

Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению, гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе — отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение?

 Во-первых, потому, что люди, которые  контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, т.е. поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.  

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию.

Самоконтроль способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

3. Исследование тенденций в развитии эмоционального интеллекта у российских менеджеров

Слово «менеджер» довольно прочно вошло в обиход нынешнего мира. И если в свое время все хотели быть космонавтами, летчиками, то сейчас все хотят стать менеджерами. Тем не менее, мало кто знает, как нужно управлять людьми, что значит проводить выходные на работе, нести ответственность за других.

Следует выделить основные личностные качества менеджера: 
-умение управлять собой,

-возможность и умение влиять на окружающих,

-склонность к личностному росту,

- креативность в делах – умение найти верные решения,

- способность обучать персонал, который находится под твоим  управлением.

Умение управлять собой

Прежде, чем управлять другими, человек должен научиться управлять собой. Работая, вы поймете, что работа способна забрать у вас все свободное время, которое у вас есть: высосать всю творческую силу, а самое главное лишить радостей. Поэтому так важно научиться управлять собой и своим временем, чтобы поддерживать в необходимом состоянии свою производительность. 
Способность управлять собой складывается из основных компонентов: 
1. Способность поддерживать свое физиологическое здоровье. Многие говорят о том, что можно отслеживать данные показатели с помощью веса.

2. Способность поддерживать свое  психическое здоровье или проще, эмоциональное. Для этого нужно: 
      - быть в ладах с собой; 
      - знать хорошо свой внутренний мир; 
      - чувствовать, уметь выражать свои чувства, не подавляя при этом своих эмоций; 
    - добиваться доброжелательных отношений с окружающими и одновременно терпеливо сносить нелюбовь к себе со стороны окружающих тебя людей; 
    - мирно принимать неудачи, относясь к ним, как неизбежное и в какой-то мере полезному, что позволяет учиться; 
    - стараться к созданию таких обстоятельств, которые бы остро возбуждали активность, но не требовали бы излишних требований, ведущих к стрессам.

3. Наличие рассудительной системы  личностных ценностей. 
Если менеджеру мало ясны его личные ценности, то ему будет не хватать решительных шагов для принятия решений, которые помогут восприниматься окружающими как беспочвенные.

4. Способность управлять своим  временем. Необходимость этого умения  идет из того, что у каждого человека, в том числе и у руководителя имеется только два его личных ресурса: здоровье, время. Если здоровье человек может как-то поддерживать, то времени свойственно утекать, только тратиться.

По мнению Стивена Кови можно выделить четыре этапа формирования теоретических исследований и практических разработок в области управления своим временем.

Первый этап. Попытки с помощью записок, всяких памяток и списков упорядочить работы, призывающие от руководителя затрат сил и времени. По мере выполнения, менеджер вычеркивал из списка выполненное, ощущая при этом временное самоудовлетворение.

Второй этап. Необходимость деловых календарей и дневников, с помощью которых управляющий мог рассчитывать свою дело не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинировало управленцев, возникала надобность в самоконтроле, увеличилась ответственность за результаты деятельности. 
Третий этап. Состоял из основных идей:

- стратегических, тактических и оперативных целей деятельности,

-ценностных ориентаций у правленца,

- состояния внешней и внутренней  среды организации (SWOT-анализ).

Все эти этапы формировали в менеджерах высокую каждодневную производительность.

Исходя уже из 3 этапа Джон Адер решил написать свое видение «Как управлять своим временем», где он осветил 5 важных проблем, с которыми встречаются многие управленцы управляя своим временем:

1. Отсрочивание работы, которая  кажется скучной, нудной и неинтересной  или вообще очень плохой. В  это время работа накапливается, оставляя управленцу все меньше  времени. Чтобы решить эту проблему, необходимо выделить один час в день на работу, которую не хочется делать. 
2. Не делегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что они сами все могут сделать, причем лучше, чем кто-либо, потому что боятся, что передача работы будет расцениваться работниками, как признание руководителя в профессиональной непригодности. Чушь! Настоящий руководитель должнен и обязан уметь передать, делегировать работу подчиненным. 
Делегируя работу руководитель:

- учит работников справлять со своими делами и лучше узнать о работе компании, что может обеспечить карьерный рост; 
           - тем самым приобретает время, которое может потратить с пользой, развивая свою компанию; 
         - отдав подчиненному работу раз, руководитель может знать, сможет ли с ней справится подчиненный и потом делать это каждый раз по необходимости, тем самым планирую свое время;