Этапы развития стратегического менеджмента

 
 Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре  этапа  в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования  гигантских корпораций до второй  мировой войны специальных служб  планирования  в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью  бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в  этом случае рассматривается как  закрытая система.

2.  Долгосрочное  планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для  развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет  вперед. При этом долгосрочное  планирование  основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная  задача   менеджеров  состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный  у нас как метод «планирования  от достигнутого», широко  использовался  в условиях  централизованного   управления  советской экономикой. 

3 .  Стратегическое  планирование. В конце 1960- х  годов  по   мере  нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.  Для  преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как  внутренних  возможностей   организации , так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом  цель  стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К  1990-м годам большинство корпораций  по всему миру начали переход  от стратегического планирования  к стратегическому менеджменту.  Стратегический менеджмент  определяется   как  комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая  включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое  управление означает, что процесс  управления должен быть упреждающим, а  не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два  направления развития стратегического  менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии  и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления  – управление стратегическими возможностями  организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно  разработано.

Второе  направление развития стратегического  управления называют «стратегическим  управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех  отраслях, где изменения во внешнем  окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

 

 
Факторы, определяющие стратегию организации

Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано  с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с  внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав  их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения выделяют:

- внешние, которые возникают за  пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью  предприятия, не выходящей за  его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

- экономические (изменение курса  валют, производственные особенности,  издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние  процессы, политический строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы,  концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

- предсказуемые факторы, которые  можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают  внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения  влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем  факторы взаимодействуют между  собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать  приоритетность одних факторов над  другими. Например, в настоящее время  фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими  долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее  распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу

2. Привлекательность отрасли и  условия конкуренции

3. Специфические рыночные возможности  и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации,  ее конкурентные возможности

2. Личные амбиции, философия бизнеса  и этические воззрения менеджеров

3. Влияние ценностей и культуры  компании на выбор стратегии