Этика менеджмента

ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Этика – это одна из древнейших дисциплин, объектом изучения которой является мораль. Основа данного предмета была заложена Аристотелем, который и ввел данный термин.

Этика – это свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом.

Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма.

Этика бизнеса – это инструмент, с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России в настоящее время деловая этика является лишь совокупностью моральных принципов.

Для каждого типа организаций необходимо выработать определенную стратегию поведения. Существует ряд постулатов, которым надо следовать по отношению к любой организации:

1) проявлять уважение к фирме вне зависимости от того, является она конкурентом или нет;

2) запрет на антирекламу деятельности данной фирмы;

3) развитие партнерских отношений. Американские менеджеры считают причинами, по которым происходит расширение неэтичной деловой практики, следующие:

1) конкурентную борьбу, которая оттесняет этические соображения;

2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности в квартальных отчетах;

3) снижение значения этики в обществе, что исподволь оправдывает неэтичное поведение на рабочем месте;

4) давление со стороны руководителей на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих. Российскими менеджерами указываются следующие причины неэтичной практики ведения дел:

1) коррупция; 

2) влияние организованной преступности;

3) низкая квалификация и непрофессионализм менеджмента.

Этика осуществляется на нескольких уровнях. Мировой уровень. Менеджер осуществляет свои рабочие функции на основе общечеловеческих ценностей. Макроуровень. Реализация моральных принципов в соответствии с отраслевым или национальным кодексом, этика бизнеса – уважение к частной собственности и свободной конкуренции, предоставление достоверной информации и отсутствие дискриминации на рынке труда. Микроуровень. Реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов.

В организации разработка и культивация этических норм являются практически необходимыми. При наличии системы этики межорганизационных отношений можно добиться того, что персонал будет удовлетворен своей деятельностью. Организация в глазах общественности будет сформирована в положительную сторону. 

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три  важные момента:

1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. На это может повлиять: внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Именно формализованная выстроенная система оценки помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижает субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате системная оценка помогает руководителю в его управленческой жизни. Резь идет об аттестации внутри организации.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

Принципы аттестации:

• Системность.  Следует установить периодичность (раз в год).
• Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой - хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

Оценка более широкое понятие, чем аттестация.

Цели оценки для компании:

• Компенсационные изменения
• Консультирование, развитие карьеры
• Обучение и организационное развитие
• Продвижение
• HR-планирование
• Понижение, сокращение, ротация
• Валидизация техники отбора 

Цели оценки для сотрудника:

• Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
• Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
• Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

 

 

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

1. «Американская» процедура: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определение тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты такой оценки влияют на оплату, статус в компании.
2. «Европейская» процедура: оценка делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным и приоритетным в данный момент времени.

Важно понимать, что при любой оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандартам работы, чем другой.

Классификацию процедур оценки персонала можно разделить по направлениям:

• по объекту, что оцениваем;
• по субъектам, кто оценивает;
• по источникам оценки (документы, анализ интервью, отчеты, тестирование, анализ моделирования рабочих ситуаций и т.д.)

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника. Для разных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

После проведения любой оценки необходимо придерживаться принципа «не навреди». Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения после проведения оценки/аттестации. В отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку, действия, связанные с людьми, необратимы.

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка подчиненного – обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки?

Во-первых, не все понимают важность оценки. При этом многие руководители являются одновременно и подчиненными. Они, так же как и их подчиненные, ждут или ждали оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему – чтобы подтвердили, что он движется в правильном направлении. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же.

Для того чтобы, дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно (проще сделать замечания по отдельному вопросу). Для конструктивной оценки достаточно соблюдать правила:

1. Оценка обязательно должна иметь место.
2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
4. Ориентация на дальнейшее развитие.
5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

Построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

В Чем Различие Между Менеджером И Лидером?

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав». Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и ее источники. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».    Сущность лидерства    Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:  - ведущий, руководитель;  - корабль, возглавляющий группу, караван судов;  - спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;  - едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).  В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие черты характера получил название неформального лидерства.  Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:  • проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;  • достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;  • уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.  В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:  • видение ситуации в целом;  • способность к коммуникациям;  • доверие сотрудников;  • гибкость при принятии решений.  Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.    Отличие лидера от менеджера    Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные. Так вот руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных, официальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных, неофициальных отношений причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.  Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Лидер - воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.  Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.  Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, мечта многих людей), он никогда им нестанет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.  Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.  Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.  Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство),- это влияние направляет, главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.  В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.  И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.  Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.