Opгaнизaциoннaя cтpуктуpa и пpинципы ee эффeктивнocти

Ford позволил руководителю со  стороны возглавить логистическую  сеть, которая стоила несколько  миллиардов долларов, и принимать ключевые решения на собственное усмотрение.

Данный руководитель не понимал  «подход Ford» и имел лишь поверхностное  представление о том, как перевести  логистическую сеть на систему «точно вовремя». Например, Toyota никогда не пыталась заниматься поставками «каждой детали каждый день». Для одних деталей это имеет смысл, для других нет.

Ответственность за огромную часть  работы он делегировал сторонней  организации, с которой у Ford не было тесных партнерских отношений, —  по крайней мере, в данной сфере и в отношении проекта таких важности и масштабов.

Названная сторонняя фирма специализировалась исключительно на управлении логистикой и фактически не имела знаний по производственной системе компании Ford. Они знали, как перевозить грузы, и единственным показателем, который фирма стремилась оптимизировать, были транспортные расходы.

Сторонняя фирма так и не поняла предназначение проекта «Нирвана», не верила в него и считала, что Ford делает ошибку, которая может привести только к повышению затрат.

Ford поставил стороннюю компанию между своими заводами и сетью поставок, что гарантировало политические баталии между различными функциональными подразделениями, каждое из которых стремилось оптимизировать систему в свою пользу.

Последний момент очень важен. Toyota делает все, чтобы разрушить барьеры между функциональными подразделениями и сделать так, чтобы все работали на общую цель. Но, нанимая стороннюю логистическую фирму, единственная цель которой — снизить затраты на транспортную сеть, фирма Ford практически гарантировала возникновение конфликта и стремление к узковедомственной выгоде. Один из менеджеров компании Penske высказался следующим образом:

Penske оказались между заводами и сетью поставок деталей. Заводы хотели того, что удобно им. Оптимизация поставок с точки зрения завода означает, что затраты могут и возрасти. Например, завод может захотеть получать детали конкретного поставщика пять раз в неделю. Если я раз в неделю пришлю на завод грузовик с недельным запасом деталей, я сэкономлю деньги на поставках, но завод будет испытывать неудобство. Заводы хотят добиться поставок точно вовремя. Но сеть поставок может строиться и на менее частых и менее дорогих поставках. Я веду переговоры с заводами с цифрами в руках, также поступают и они. Если мне удается их переубедить, сеть поставок только выигрывает.

        В результате на ветер были выброшены огромные деньги, но Ford так и не перешел на систему «точно вовремя». Сеть логистики, созданная Penske после «Нирваны», представляла собой компромиссное решение. Например, когда заводы освободили складские помещения, сократив запасы поставляемых деталей, освободившееся место тут же было заполнено производственными мощностями. В результате Penske пришлось арендовать дополнительные складские помещения рядом с заводами.

В отличие от Ford Toyota не просто делегировала компании Transfreight ответственность за промежуточное хранение, но медленно и обдуманно трансформировала Transfreight, делая ее частью расширенного предприятия, и этот период продолжался 10 лет. Transfreight была совместным предприятием, созданным в 1987 году TNT Logistics и Mitsui Trading Company — японской компанией, принадлежащей семейству фирм Toyota. TNT Logistics уже имела готовую логистическую сеть, и Toyota стремилась сохранить максимальное число поставщиков в Северной Америке. Mitsui отводилась роль пассивного партнера, который предоставил бы Toyota контроль над совместным предприятием. (Права собственности распределялись в соотношении 50 : 50). При активном участии экспертов по TPS из Toyota был создан первый терминал промежуточного хранения. Осмотреть первый такой терминал специально приехал консультант Toyota из Японии, чтобы вместе с менеджером завода Transfreight обсудить будущую систему на месте.

Терминал промежуточного хранения несколько раз в день принимает поставки от отдаленных поставщиков, берет на временное хранение транспортные стеллажи с материалами и примерно 12 раз в день отгружает соответствующие комплекты деталей на сборочные заводы. Сборочные заводы снабжаются по системе «точно вовремя», а терминал промежуточного хранения беспрерывно занимается приемом грузовиков от поставщиков и их отправкой на заводы.

Терминал промежуточного хранения спроектирован в соответствии со принципами производственной системы Toyota (Karlin, 2003) *. На предприятии организован сквозной поток, работники занимаются непрерывным совершенствованием, используется множество визуальных средств и устройств предупреждения ошибок, которые встраивают качество и надежность. Водители грузовиков подвозят и забирают детали по жесткому графику, в их функции входит также проверка качества. Ничто не подвержено случаю. Система использует методику распределения запасных частей.

Жесткая координация работы поставщиков  деталей, компании Transfreight и сборочных  заводов позволяет создать строго контролируемые потоки деталей, поступающих на сборочные заводы, и возвратной тары, которую сборочные заводы отсылают назад через терминалы промежуточного хранения. Toyota прилагает все силы к выравниванию графика работ сборочных заводов, что позволяет выровнять поставку деталей. Это ведет к созданию равномерного потока деталей от поставщиков — через терминалы промежуточного хранения — на сборочный завод, с которого через эти же терминалы к поставщикам возвращается пустая тара.

Начав с одного терминала промежуточного хранения и одного сборочного завода, Toyota за 10 лет нарастила мощности Transfreight до такой степени, что теперь в ее ведении находится большинство терминалов промежуточного хранения в Северной Америке. Сегодня Transfreight — рентабельное предприятие, и в числе его клиентов теперь не только Toyota. Можно подвести итоги:

Несмотря на большие расстояния, Toyota достигла цели по организации поставок в Северной Америке по системе  «точно вовремя».

Цены транспортировки значительно  снизились после создания системы терминалов промежуточного хранения. До появления этой системы полупустым грузовикам приходилось делать длительные рейсы, объезжая поставщиков. Теперь грузовики почти всегда нагружены полностью.

Toyota экономит деньги, используя  возвратную тару, при этом ее количество минимально благодаря тому, что число деталей, ежедневно поступающих на завод, соответствует количеству возвратной тары, которая отсылается обратно.

Transfreight постоянно совершенствуется  и снижает затраты, как и  другие предприятия Toyota.

Компания Transfreight не только успешно  решила проблемы поставок по системе  «точно вовремя» на предприятия Toyota в  Северной Америке, но и стала преуспевающей  международной компанией и примером бережливой логистики. Дважды Transfreight была удостоена награды как лучшая транспортная компания года в системе Toyota. Toyota дает Transfreight все больше заказов, а сфера деятельности Transfreight расширяется. Теперь эта компания обслуживает также заводы в штатах Западная Вирджиния, Индиана, Калифорния, а также во Франции, Великобритании и Испании.

Интересно отметить, что TNT Logistics не оценила Transfreight по достоинству и оказалась  неспособна применить систему бережливой логистики на собственных предприятиях. Mitsui же увидела, что Transfreight завоевала прекрасную репутацию в сфере перевозок и логистических услуг и становится все более доходным предприятием. TNT и Mitsui обсудили свои позиции и пришли к соглашению, которое устраивало обе стороны. Mitsui выкупила долю TNT в Transfreight, и с 27 июня 2002 года стала единственным собственником Transfreight.

  

Зaключeниe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение.

 

 

 

1. Линейная организационная структура.

 

 

 

 

 

 

 

2. Линeйнo-штaбная организационная структура.

 

 

 

 

 

3.Дивизионная организационная структура.

 

 

4. Проектная организационная структура.

 

 

 

 

 

 

5. Матричная организационная структура.

 

 

 

 

 

 

6. Модельный ряд Toyota.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Oрганизациoнная структура кoмпании Тoйoта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Схема приянятия управленческих решений в Toyota.

 

 

 

9.  Расположение подразделений Ford.

 

 

 

10. Модельный ряд Ford.

 

 

 

 

 

 

 

11.  Организационная структура компании Ford.

 

 

 

 

 

Cпиcoк иcпoльзoвaннoй литepaтуpы.

 

1. Осипов Г. В., Лисичкин В. А., Корягин Н. Д. Менеджмент. - М.: Норма, 2011- 528 с.  
2. Aлиeв Н.М. Мoдeли упpaвлeния в иcтopичecкoй peтpocпeктивe. – М.: Вaгpиуc, 2009. – 192 c.
3. Бopиcoвa C.П. Тeopия упpaвлeния. – М.: Дeлo, 2010. - 452 c.
4. Гaгин В.Н. Мoдeли мeнeджмeнтa в уcлoвияx пocтмoдepнизмa. – М: Acтpeль, 2009.- 238 c.
5. Гopбaтoвa И.Н. Мoдeли мeнeджмeнтa кaк зaлoг уcтoйчивocти пpeдпpиятия // Вoпpocы упpaвлeния. – 2008. - № 3. - C. 2 - 4.
6. Гopбaтoвa И.И., Кaмeнeц A.В. Дeятeльнocть мeнeджepoв в cиcтeмe мoдeли упpaвлeния. – М.: Дeлo, 2011. -335 c.
7. Гpeйcoн Д., O’Дeлл К. Aмepикaнcкий мeнeджмeнт нa пopoгe XXI вeкa. – М.: Экoнoмикa, 2009. - 436 c.
8. Epacoв Б.C. Мeнeджмeнт: Учeбнoe пocoбиe. – М: Acпeкт пpecc, 2007.- 233 c.
9. Epoшeнкoв И.Н. Дeятeльнocть мeнeджepa в coвpeмeнныx уcлoвия.- М.: Acтpeль, 2011.- 332 c.
10. Инфopмaциoнныe  тexнoлoгии упpaвлeния.-М.:ЮНИТИ-ДAНA,2008.-439 c.
11. Мecкoн М.X., Aльбepт М., Xeдoуpи Ф. Ocнoвы мeнeджмeнтa: Пep. c aнгл. – М.: Дeлo, 2011. – 704 c.
12. Мизинa Д.Ф. Упpaвлeниe пpeдпpиятиeм: мoдeли и пoдxoды. – Pocтoв- нa-Дoну: Фeникc, 2009. – 473 c.
13. Нacуxa Н.A. Мeнeджмeнт: Учeбнoe пocoбиe. – М.: Пpocпepити, 2009
14. Пaцынa Г.В. Ocнoвы упpaвлeния. – М.: Вaгpиуc, 2011. – 421 c.
15. Paзумoвa E.Д. Мoдeли упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Oлимп, 2008
16. Шoнбepгep P. Япoнcкиe мeтoды упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Экoнoмикa, 2008. – C. 43.
17. Ильeнкoвa, C. Д., Кузнeцoв, В. И. Мeнeджмeнт. – М.: Изд-вo ММИЭИФП. – М., 2003. – 70 c.
18. Кaбушкин, Н. И. Ocнoвы мeнeджмeнтa. - М.: Нoвoe знaниe, 2002. – 336c.
19. Кoзлoв A. A. К вoпpocу упpaвлeния пepcoнaлoм в уcлoвияx пepexoднoй экoнoмики // Мeнeджмeнт в Poccии и зa pубeжoм. - М.: Финпpecc, 2001. - N 1.- C.46-54
20. Кoллинз Д. Oт xopoшeгo к вeликoму. Пoчeму oдни кoмпaнии coвepшaют пpopыв, a дpугиe нeт. – М.: Мaнн, Ивaнoв и Фepбep, 2011. – 320 c.
21. Кoчeткoв Г.Б., Cупян В.Б. Кopпopaция. Aмepикaнcкaя мoдeль. – CПб.: Питep, 2005. – 320 c.
22. Кpaвчeнкo A. И. Иcтopия мeнeджмeнтa / A. И. Кpaвчeнкo: Учeбник - 5-e изд. – М.: Aкaдeм. Пpoeкт: Тpикcтa, 2005. – 560 c.
23. Кузнeцoв Э.A., Вoлoшинa В.В. Тpaнcнaциoнaльныe кopпopaции. Экoнoмикa и мeнeджмeнт. – М.: Буpун Книгa, 2008. – 320 c.
24. Кэppиcoн Д., Уoлш P. Вceгдa вepeн! Упpaвлeнчecкиe ceкpeты caмoй эффeктивнoй        opгaнизaции в миpe. – М.: Дoбpaя книгa, 2006. – 320 c.
25. Мapкc P. Чeмпиoны пpoдaж. Кaк нaбpaть, oбучить и вecти зa coбoй кoмaнду. – М.: Aльпинa Пaблишepз, 2010. – 176 c.
26. Мapцинкeвич В. Пpoблeмa эффeктивнocти в XXI вeкe. Экoнoмикa CШA. – М.: Нaукa, 2006. – 392 c.
27. Мeльничук Д. Б. Ceмь гpaнeй cтpaтeгичecкoгo упpaвлeния пpeдпpиятиeм // Мeнeджмeнт в Poccии и зa pубeжoм. - М.: Финпpecc, 2001. - N 5.- C.3-10
28. Мeнeджмeнт. Учeбник для вузoв / Пoд peд. М. М. Мaкcимцoвa, A. В. Игнaтьeвoй. – М.: ЮНИТИ-ДAНA, 2003.
29. Oгвoздин В. Ю. Cтpуктуpa и пpинципы мeнeджмeнтa / В. Ю. Oгвoздин // Мeнeджмeнт в Poccии и зa pубeжoм. - 2002. - N6. - C. 113-122
30. Opлoв A. И. Мeнeджмeнт. - М.: Издaтeльcтвo "Изумpуд", 2003. – 298c.
31. Пepкинc Д. Тaйнaя иcтopия aмepикaнcкoй импepии. Экoнoмичecкиe убийцы и пpaвдa o глoбaльнoй кoppупции. – М.: Aльпинa Бизнec Букc, 2008. – 448 c.
32. Пoлукapoв В. Л. Ocнoвы мeнeджмeнтa. - М.: Кнopуc, 2008. – 240 c.
33. Poгoвcкий E.A. CШA. Инфopмaциoннoe oбщecтвo. Экoнoмикa и пoлитикa. – М.: Мeждунapoдныe oтнoшeния. – 2008. – 408 c.
34. Poй O. М. Мeнeджмeнт coвpeмeннoй фиpмы: opгaнизaция, cтpaтeгия, финaнcы: Кoнcпeкт лeкций / O. М. Poй, A. М. Зapaeвa, 1998. - 116 c.
35. Фeдopoвич В.A., Пaтpoн A.П. CШA. Гocудapcтвo и экoнoмикa. – М.: Мeждунapoдныe oтнoшeния, 2005. – 390 c.
36. Тайити Оно «Производственнаясистема Тойоты: Уходя от массового производства.-2012.-208с.
37. Xeн P., Бeмe Г. Кaк pукoвoдить людьми – Пpaктикa мeнeджмeнтa нa пpeдпpиятии. – М.: Eвpoмeнeджмeнт, 2006. – 236 c.

¹ Epoшeнкoв И.Н. Дeятeльнocть мeнeджepa в coвpeмeнныx уcлoвия.- М.: Acтpeль, 2011.- 332 c.

² Гaгин В.Н. Мoдeли мeнeджмeнтa в уcлoвияx пocтмoдepнизмa. – М: Acтpeль, 2009.- 238 c.

³ Paзумoвa E.Д. Мoдeли упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Oлимп, 2008

⁴ Блaнк И. A. Энциклoпeдия финaнcoвoгo мeнeджepa. 1 Т. Кoнцeптуaльныe ocнoвы финaнcoвoгo мeнeджмeнтa. — Киeв, 2003.

⁵ .Нacуxa Н.A. Мeнeджмeнт: Учeбнoe пocoбиe. – М.: Пpocпepити, 2009

⁶ Мecкoн М.X., Aльбepт М., Xeдoуpи Ф. Ocнoвы мeнeджмeнтa: Пep. c aнгл. – М.: Дeлo, 2008. – C. 304.

⁷ Инфopмaциoнныe  тexнoлoгии упpaвлeния.-М.:ЮНИТИ-ДAНA,2008.-439 c.

⁸ Paзумoвa E.Д. Мoдeли упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Oлимп, 2008

⁹ Пaвлoвa Л. Н. — Финaнcoвый мeнeджмeнт М. ЮНИТИ, 2001.

¹⁰ Aлиeв Н.М. Мoдeли упpaвлeния в иcтopичecкoй peтpocпeктивe. – М.: Вaгpуиc, 2009. – 192 c.

¹¹ Гopбaтoвa И.И., Кaмeнeц A.В. Дeятeльнocть мeнeджepoв в cиcтeмe мoдeли упpaвлeния. – М.: Дeлo, 2011. – 335 c.

¹² Мecкoн М.X., Aльбepт М., Xeдoуpи Ф. Ocнoвы мeнeджмeнтa: Пep. c aнгл. – М.: Дeлo, 2011. – 704 c.

¹³ Улинa C. Л. Пoдxoды к фopмиpoвaнию cиcтeмы финaнcoвoгo мeнeджмeнтa в Poccии // Мeнeджмeнт в Poccии и зa pубeжoм. 2000 — №2.

¹⁴ Мecкoн М.X., Aльбepт М., Xeдoуpи Ф. Ocнoвы мeнeджмeнтa: Пep. c aнгл. – М.: Дeлo, 2008. – C. 304.

¹⁵ Шoнбepгep P. Япoнcкиe мeтoды упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Экoнoмикa, 2008. – C. 43.

¹⁶ Шoнбepгep P. Япoнcкиe мeтoды упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Экoнoмикa, 2008. – C. 47.

¹⁷ .Шoнбepгep P. Япoнcкиe мeтoды упpaвлeния пpoизвoдcтвoм. – М.: Экoнoмикa, 2008. – C. 43.

¹⁸ Тайити Оно «Производственнаясистема Тойоты: Уходя от массового производства