Характеристика системы управления человеческими ресурсами конкретной организации

Федеральное агентство по образованию

ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Управление человеческими ресурсами».

 

Вариант №1

 

 

Выполнил: студент 2  курса

группа  ПМп-12СВ

Хадимуллина В.О.

Проверил преподаватель

 

Отметки преподавателя:

__________________________

Оценка____________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

 

Содержание

 

Введение

1. Управление движением и текучестью кадров. Показатели движения кадров.
2. Организация работы с резервом руководителей.
3. Характеристика системы управления человеческими ресурсами конкретной организации.

3.1. Краткая характеристика  организации (организационно-правовая  форма, сфера деятельности, основные  экономические показатели и т.д.).

3.2. Краткая характеристика  кадрового состава организации (общая  численность персонала, штатное  расписание, структура по полу, возрасту, образованию и трудовому стажу, средний уровень оплаты труда).

3.3. Характеристика системы  управления персоналом организации  и анализ ее эффективности (перечень  кадровых документов, регламентирующих  кадровые процессы в организации; уровень удовлетворенности работников  трудом и т.п.).

Заключение

Список литературы

 

Введение

 

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм. 

Под движением кадров обычно понимают:

- прием  на работу;

- перевод  на другую работу;

- увольнение;

- предоставление  отпусков;

- командирование.

Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации.

 

Управление движением и текучестью кадров. Показатели движения кадров.

 

         Под движением  кадров предприятия понимается  совокупность всех случаев поступления  на предприятие работников извне  и всех случаев выбытия за  пределы предприятия всех прежние  годы эта проблема привлекала  внимание экономистов в связи  с тем несомненным ущербом, который  текучесть наносит народному  хозяйству страны.

При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

          Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с

которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее

естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и

повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом, отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

 

 

 

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

 

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.

 На этой  стадии необходимо ответить на  главный вопрос - является ли уровень  текучести настолько высоким, что  приводит к необоснованным экономическим  потерям, недополучению прибыли  предприятием? Отмеченный выше уровень  в 3-5% не должен восприниматься  как некий индикатор, поскольку  профессиональная мобильность на  конкретном 

предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

 

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью    кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

• потери рабочего времени

— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

• потери, вызванные проведением процедуры увольнения

— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать “переплаченные” средства и также включить их в потери;

— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); — затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии

(п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выход  на пенсию, некоторые другие. Отсутствие  или появление прецедентов увольнений  по тому или иному основанию  ведет соответственно к сужению  или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований  может быть анализ кадровой  статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа  является его сопоставимость  – с аналогичными данными других  предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может быть представлено как:

— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

 Организация  простейшего исследования мотивов  выбытия работников с предприятия, проводится в сети Интернет  по адресу www.job-today.ru, где предлагается  заполнить форму ответов на  вопрос “По какой причине Вы  меняли место работы?”. Предлагаемая  форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит  сколь либо значительной динамики  в уже сложившуюся градацию  мотивов увольнения, поэтому может  быть представлена в качестве  типичной:

По какой причине Вы  меняли работу?

Низкая зарплата     43%   

Отсутствие перспектив роста 24%

Несложившиеся отношения с руководством 11%                                         

Неудобный график работы 6%                                          

Неудобное расположение работы 5%                                          

Другое              11%                                       

 

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия (“неудобный график” - 6% и “неудобное расположение” - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в “другом” как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.