Характеристика системы управления человеческими ресурсами конкретной организации

Если же детализировать такие критерии, как “причины личного характера” или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке “начальник – подчиненный”, а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа “Определение причин текучести кадров” возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

 

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих

квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить  количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных  исков (выплат по ним);

- уменьшить  число компенсационных выплат  увольняемым сотрудникам;

- сохранить  положительный имидж компании;

- остаться  в хороших отношениях с увольняемым  сотрудником.

 

Организация работы с резервом руководителей.

 

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.  
       Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной .  
       Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.  
По виду деятельности выделяют: 
      Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

 

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.  
          По времени назначения формируют группы:  
- кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;  
- кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.  
         Принципы формирования кадрового резерва включают:  
- актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной; 
- соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;  
- перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.  
      При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.  
      Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:  
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;  
- главные и ведущие специалисты;  
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;  
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. 
        Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.  
         В работе с резервом можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.  
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:  
- спрогнозировать изменение структуры аппарата;  
- усовершенствовать продвижение работников по службе;  
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;  
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). 
         В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:  
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);  
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;  
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;  
- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. 
       Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.  
 
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.  
Включает:  
- формирование списка кандидатов в резерв;  
- создание резерва на конкретные должности. 
       В процессе формирования резерва следует определить:  
- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;  
- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;  
- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. 
       Для формирования списка резерва используются следующие методы:  
1) анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;  
2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);  
3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);  
4) оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;  
5) метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.  
       Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.  
       При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:  
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;  
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;  
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;  
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;  
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;  
- выводы и рекомендации последней аттестации;  
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;  
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). 
       Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:  
- мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;  
- профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;  
- личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. 
      На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:  
- оценка кандидатов;  
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;  
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. 
      По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.  
 
Этап 3. Подготовка кандидатов.  
     Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.  
     Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:  
- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;  
- стажировка в должности на своем и другом предприятии;  
- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. 
     Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.  
     Общая программа включает: 
- теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;  
- повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;  
- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).  
      Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:  
- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;  
- решение конкретных производственных задач по специальностям.  
       Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.  
      Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.  
       Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.  
      Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.  
     После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. 
     Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение нескольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, а также может сказаться на авторитете преемника в организации. 
      Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. 
      В период адаптации могут быть выявлены у нового руководителя пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. 
      Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей является успех организации в долгосрочной перспективе.

 

Общая характеристика предприятия

Название предприятия	ООО «Макдоналдс»
Место нахождения предприятия	г. Набережные Челны пр. Вахитова 13/А
Профиль, тип предприятия	общественное питание
Степень хозяйственной самостоятельности предприятия	Филиал (дочернее предприятие). Ни один из указанных выше филиалов: не является юридическим лицом, самостоятельным и независимым от Общества, не имеет самостоятельного баланса и не имеет собственных банковских счетов
Управление предприятием	Структура управления предприятием - иерархический тип структуры управления.. Управление осуществляется: - Генеральным  директором - Исполнительным  директором Собственники предприятия - учредители. Руководители филиалов назначаются Обществом и действуют на основании его доверенности.
Списочный состав персонала	На 1.01.2009. - 105 человек

 

Концепция управления персоналом в ООО «Макдоналдс»

Концепция	Управление персоналом: управление людскими ресурсами, особое внимание уделяется управлению профессиональным развитием персонала
Цель	Основная цель организации в области управления персоналом: максимальное использование трудового и личного потенциала работника путём создания оптимальной возможности для профессионального роста и эффективной деятельности.
Подход к работнику	Личность, партнер
Требование к качеству сотрудника	Профессионально - квалификационные и личностные качества
Основное содержание УП	Для повышения эффективности деятельности в области управления персоналом проводятся следующие мероприятия: 1. Мероприятия по улучшению условий  труда; 2. Развитие неформальных, дружественных  связей между различными отделами  и работниками и т.д. При этом основным ключевым моментом является единство трёх основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и состояния каждого работника.

 

 Кадровая политика

Приоритетным направлением стратегии развития является кадровая политика. В ООО «Макдоналдс» она активная.

ООО «Макдоналдс» стремится во-первых, обеспечить развитие у молодых работников системы ценностей, направленных на улучшение отношения к труду, преданность организации, недопустимость дисциплинарных и правонарушений, формирование здорового образа жизни.

Практикуется набор персонала из внешней среды, с помощью СМИ. Но на руководящие должности выдвигаются люди, уже зарекомендовавшие себя в работе в ООО «Макдоналдс».

В сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.

4. Организационная структура системы  управления персоналом

В ООО «Макдоналдс» иерархический тип структуры управления.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Преимущества организационной структуры ООО «Макдоналдс»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Наибольшее влияние на увеличение среднегодовой выработки одного работающего ООО «Макдоналдс» оказал интенсивный фактор - среднечасовая выработка, что свидетельствует об улучшении использования трудовых ресурсов и повышении эффективности деятельности торгового предприятия.

 Состав и структура службы  управления персоналом

персонал кадровый стратегия работник

Категория работников «Макдоналдс» в 2006 -2008 гг., чел.